海外孤军奋战

    回顾这段历程，可以综合出几个自创品牌与国际营销的心得。

    首先，身处发展中国家的台湾企业在发达国家设据点、管理当地的人，企业文化的说服力原本就比较弱，也较难找到好的人才为企业效力。但如果企业海外据点的成员在十人以下，管销费用低，作业形态单纯，不牵涉广告、赊销，问题也不会太大。宏碁自创品牌初期得以顺利推展的原因便在于此。

    然而，当海外据点规模随市场成长而扩大后，因距离所产生的成本也随之增加，比之当地同业，管销费用大、管理效率低，竞争必然落于下风。即使实力雄厚的日本索尼，在购并美国电影公司之后，也同样亏损累累。但是，日本企业拥有独霸世界的制造力，就算营销管理能力稍差，也能够撑过去。但是，台湾企业可就没那么轻松了。

    以宏碁而言，不管在哪个国家，竞争对手不仅包括欧美电脑业巨人，还包括当地业者。夹在强龙与地头蛇中间，如果要以他们的手法来竞争，必得扩大库存、赊销量，如此一来就弱化了自身的竞争力。如果不这么做，而选择和其他台湾企业一样，只管生产、出货，单赚生产的微薄利润，将其他的附加价值留给海外的进口商去赚，问题虽然小得多，但这不等于荒废了多年建立市场的心血，重新走回头路吗？

    因此，当1992年宏碁在美国发生亏损时，记者一再追问：“宏碁要不要从美国撤退？”我就坚决表示：“绝对不撤退，一旦撤退无异于倒退十年。”因为如此一来，不但前功尽弃，士气遭到打击，而且若要卷土重来，还得耽搁十年。

    在强敌环伺下，台湾企业在国际市场拼战已是不易，出师不利也在所难免。遗憾的是，来自台湾的助力几乎为零。不但官方相关单位管制多于协助（详见第七章），而且台湾大众与媒体也多为批评，不能理性分析亏损究竟是有效的学习代价，还是择人不当的浪费。台湾企业国际化能力本来就弱，加上各方的反对声浪，要想赢得市场，真可谓备尝艰辛。

    当然，这并不表示台湾自创品牌完全没有胜算的可能，而是说要更努力、更有策略地突破瓶颈。宏碁采用“结合地缘”的国际化策略，就是另辟蹊径。这样一来，不但有当地伙伴一同分摊风险，而且他们熟悉门路，比较能掌握节省成本的方法，更重要的是，在当地化之后，才能招徕好人才为宏碁效力。

    欲速则不达

    自创品牌是一条艰难的路，路程远、回收慢，但却是打通营销瓶颈的重要关键。在担任台湾自创品牌协会理事长期间，我常常以这段话和会员朋友共勉：“在激烈的国际竞争中，我们已经没有犹豫的时间了，只有及早下定决心，一步一步塌实地往前走。”

    这些话听来或许稀松平常，但却是宏碁一路走来最深刻的体会，它包含几个关键词：“及早”、“决心”、“一步一步”以及“塌实”。在此，我将这四者分成两方面来谈。

    首先，自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖，所以不能孤注一掷。它就像长程赛跑，最终目标是要到达目的地，而不是追求瞬间速度，所以必须运用策略调整速度。如果半途冲得太快，将体力耗尽，最终只能退出比赛。台湾企业自创品牌遭到挫败，有许多正是因为操之过急而后继乏力。

    例如，光男公司曾在网球拍产业自创品牌而且颇有成绩，但之后又选择跨行科技业，这就如同马拉松选手分心去参加十项全能，而且扩张过于迅速，造成体力不济，结果没有完成任何一项比赛，导致前功尽弃，造成让人非常遗憾的结果。

    但是，实际运作的困难是，在自创品牌之初，企业往往无法预知自创品牌需要消耗这么多力气。宏碁早年把战线拉到海外，也同样面临这个问题。因此，“长期经营”是个基本概念，在经营过程中，必须凭借着经验与对自我实力的了解—究竟体力如何，距离目标还有多远，以逐步调整前进的速度。

    曾有人贴切地比喻，自创品牌就像在许多座山头间跳跃前进，如果不能一跃而上就会掉落山谷，投资也等于白费；因此，企业必须准备充分，一举过关，再就地培养实力，准备下回的跳跃。

    因此，我认为自创品牌有几个要件：制定阶段性目标、看得远、出发得早、小碎步前进、体力不济立刻稍事休息，而最最重要的是，绝对不要放弃。

    稳扎稳打，步步为营

    其次，企业要避免自我膨胀，更要自觉地稳扎稳打。

    企业在自创品牌之后，媒体报道多，知名度较高，甚至外界的评价也会比较高，但企业主千万不能存有炫耀的心理，做出炫耀的举动，更不能错估自己的资源与实力，去从事超过自己能力的投资或其他活动。

    这就像运动选手在满场观众的嘘声与掌声中比赛，除非自己的稳定度够高，或是身经百战、经验丰富，否则必然会紧张失常，或是得意忘形。企业在自创品牌之后，就像是被置于放大镜下面，一举一动都备受注目。偶有佳作，会有一片溢美之赞；但若是出差错，也会引起