外界扩大问题的严重性。

    对以制造为导向的台湾企业而言，自创品牌有个特殊的决策陷阱，在一般情况下，企业从事制造，本钱一元钱的产品大约可创造5~10元的营业额，但跨入营销的初期，因为信用膨胀，一元钱可创造10~20元的营业额。表面上看来成长并非难事，但若没有相对培养起管理能力，企业迅速膨胀却虚有其表，便会开始出现质量不良、库存积压等问题，然后资金周转变慢，经营效益也开始变差。在这种情形下，如果决策者不能认清这种本质的差异，高估自己的能力，只会加速问题的恶化。例如，在股市指数达12000点时，若有家公司拥有市值100亿元的股票资产，便用以向银行抵押贷款30亿投入营销，当股市暴跌到3000点，资产骤然缩水成25亿时，30亿的负债不但不会缩水，而且还要付利息，这时，企业资金马上就周转不灵。

    宏碁向来注重财务的稳健度，早在成立的第二年，我们就提拨退休金等各种准备，我太太管理家里股票资产也向来非常保守，既不以净值计价，也不以市价打折，而是用面值来计算财产。有一次宏碁增资发行新股，我们为了认股向银行借了点钱，虽然资产仍远超过负债很多，但这笔负债却老让我们心里不塌实。即使如此，都不免因环境的鼓励做出不当决策，让公司陷入困境（详见第六章）。

    事实上，当公司面临困难时，只要能够及时修正，还不至于无可挽救；但如果企业是“一人公司”，决策者又不够内行，无法判断形势，此时急流勇退损失将更为惨重。尤其在变化快速的信息产业更是如此。

    我在电子业打拼二十几年，在产业界可谓内行，而IBM更不能说不专业，但是当产业发生变化的时候，IBM与宏碁却都没意料到。也就是说，我早就知道有风险，也紧盯着风险处处提防，但账面出现的却是一个我完全不能接受的数字，对诸多分心跨行其他产业的人而言，则更是身处风险而不自知。当时，许多同业已经危险到头都快被剁断了，却还在为高速成长与略有所获的品牌知名度而洋洋得意。

    当宏碁陷入低潮时，媒体还一再抨击宏碁自创品牌的策略错误，如果我当时钻牛角尖去和媒体辩论，等于是浪费精力去做没有生产力的事，不但延误改善的工作，还可能越描越黑。

    但是从人性的角度去看，企业主是很难不去为自己所遭到的误解辩护的，甚至，企业为了避免品牌遭到损害而影响业务，还会干脆把问题掩盖起来。如此一来，问题反而更严重，本来企业遭遇困难还可以自己寻求解决，而遮掩起来后一旦问题被放在大众的目光焦点下，还得承担外界的压力，会更难解决。因此，自创品牌的企业在面临困境时，根本解决之道，是更坦然地去面对批评，更有毅力地改善问题，如此才能尽快重新巩固品牌的信誉。

    在经历一连串考验后，我们终能度过这段阵痛期，如今，宏碁在国际间的表现也证明自创品牌绝非台湾企业实现不了的理想。

    然而，品牌形象的提升是永无止境的。对宏碁来说，今日的成

    功，是企业进入另一个风险的开端，这是企业的宿命，也是宏碁永远无法松懈的原因。

    重读《再造宏碁》

    ■台湾企业的国际形象不佳，加上岛内市场太小，这两项因素造成台商在自创品牌、塑造形象、国际化管理时，必须比其他发达地区面对更多的挑战，这是台湾企业的宿命。过去多年来，宏碁处理最多的问题主要还是宏碁品牌在国际上营运的挑战，台湾企业看到了宏碁多年来在国际上经营自有品牌的艰苦历程，有些企业因此裹足不前。这一方面是企业本身的问题，另一方面也是台湾的大环境造成的问题，除了企业本身要努力之外，如何让企业一起来塑造台湾的形象，是一个必须长期共同努力的议题。就宏碁而言，早期能够兼顾自有品牌和代工，但是近年来两者互相牵制使得宏碁无法顺利成长的情况愈演愈烈，因此不得不破天荒地做出分割的决策，宏碁在第二次再造时把研发制造和自有品牌分开，成功实现转型。（详情请参考《宏碁的世纪变革》第一章“二造宏碁”，以及第八章“创造品牌价值”。）

    ■跨国管理的风险很多，宏碁在“再造宏碁”时期提出了许多解决方案，初期虽然有效地克服了很多困难，但是以后又出现了新的挑战使那些策略再次无效。宏碁的应对之道是把SBU（StrategicBusinessUnit，策略**业单位，掌管研发、制造）跟RBU（RegionalBusinessUnit，地区**业单位，掌管地区营销）整合为GBU（GlobalBusinessUnit，全球事业单位），虽然略有成效，但是自有品牌和代工并存的根本问题仍未解决。到了2000年年底推动第二次再造时，又以“三一三多”策略取而代之，目前算是解决了问题，未来是否会出现新的问题，尚未可知。（详情请参考《宏碁的世纪变革》第一章“二造宏碁”。）

    （张玉文采访整理）