走出一人公司

    正向思考：授权管理将导致决策者失去权力，风险太大。

    反向思考：授权有风险，但不授权风险更大。

    思考逻辑：授权可能让公司失败，但不授权，事情忙不过来，把自己累垮，更是死路一条，授权还可能有活路。

    近几年，不少原本创业有成的公司发生困难，寻求官方支持，其中部分业者希望宏碁能承接经营，事实上，我也相当愿意帮忙。但是在深入了解情况之后，发现这些企业普遍存在公私不分、资金往来关系复杂难理的问题，导致无论是官方还是民间企业都无从着力，只能眼见这些风光一时的企业黯然退出产业舞台。

    这仿佛当年荣泰经营失利的情节又重新上演，让我心中感慨良多。

    这是台湾中小企业共同的问题，老板非常能打拼，也不希望欠人钱不还，但是一旦撑不下去，没有人能够继续经营，最后也不得不欠款不还，而公司许多无形资产、社会资源，更随着企业的失败一起消失。

    若深究问题的核心可发现，当企业主把企业资源视为己有，大权独揽、资金私用时，其终将不免步上“一人公司”的险途。

    事实上，从积极面来看，企业要追求长期发展，要分散风险，必须汇聚人才、积累资金，在非常有限的条件下，当然需要借助外力；从消极面考虑，万一公司遭遇困境，也希望有人可以接棒、挽救，让公司得以永续经营，这更要有公私分明的财务结构。

    因此，从创业的那一刻起我就强烈地认识到，不管从资金还是从管理的角度来看，这公司都不是我一个人的。基于这样的信念，宏碁始终坚定采行授权管理，在多年授权的基础上发展出今日的分散式组织架构。

    谈到“一人公司”，大家总觉得这种集权式的组织绝非长久之计，也难以成气候；然而，尽管多数老板都不愿自己的企业成为一人公司，但不幸的是，许多企业终究还是步上一人公司的后尘。

    原因何在？

    容忍与欣赏

    客观来说，老板是掌握全局的人，任何事情由他来决定，当然最有效率，特别是当公司出现问题时，为了立即有效解决问题，老板自然而然就会全权做主，久而久之，就陷入一人公司的窠臼当中。

    因此，若要跳脱这样的窠臼，首先，老板必须有容忍部属做事比自己差的胸怀。如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而接手亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理也就成为空谈。

    其次，老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的，老板不仅该试着接受，更要学会去欣赏。

    其实，多数的老板都是聪明人，不会不明白这些道理，但为何许多企业发展到大中规模，甚至都开始国际化了，仍难跳出独裁管理的处境？

    因为人毕竟存在弱点与盲点。

    首先，要老板旁观而不心急，就已经不太容易；还要进一步去欣赏别人，这更加困难。更严重的是，有些老板对部属完全没有信心（我认为，这样的人格特质根本无法胜任领导人），权力交不出去，也只有事必躬亲。

    其次，是没有未雨绸缪并耐心等待成果。世事往往如此，在处于顺境不需要别人帮助的时候就不会想到要培养人才，而一旦发现必须求助别人再去培养人才时，又为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠别人的时候培养人才。

    但问题的关键是，培养人才需要五年、十年的时间，如果老板没有长期投资的心理准备，或在少数人离去后便心灰意冷，就会永远陷入人才缺乏的恶性循环里。