化口号为行动

    首先，企业文化的传达，绝不能单靠一个人或几次精神讲话就可以做到，而是要靠各个层级紧密相系，薪火相传。

    我相信，即使再强势的老板，顶多也只能影响一百个人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断向下影响。因此，部门主管对文化认同的深度就相当重要，认同越深，共识越强，才越能在日常沟通、工作、面对挑战，甚至是下班后，自然而然地带动同仁融入企业文化当中。

    其次，企业文化绝不是嘴上说说而已，必须亲身力行。

    例如谈“不留一手的师傅”，光说不做，大家不免还是藏私。早期，宏碁的员工都称呼他们的主管为“师傅”，主管听到部属如此尊敬与亲切的称呼，很难不倾囊相授。后来规模逐渐扩大，我们便将此文化纳入升迁制度，任何主管的升迁都得看他培养了多少部属，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定，以此这个企业文化才能生根、茁壮。

    企业文化不仅要落实到制度上，还要更进一步贯彻到决策当中。

    宏碁有个“平民文化”（早期称为“穷小子文化”，因同仁不喜欢而修改），因为任何社会当中，平民毕竟比贵族多太多。而宏碁要竞争的对象，是美国与日本的电脑业贵族，因此，我们要与全世界的平民共同携手，一起打这场战争。我们要诉求的客户是平民，员工是平民，也希望投资人是一般大众。否则，不管是比背景还是资金，宏碁永远只能跟在贵族后面。因此，宏碁的任何决策就必须与平民文化相吻合。

    1995年，当宏碁计划发展一个结合电脑与视听家电的新产品时，一位同仁告诉我，他认识一群制作高级音响的专家，可以做出价值数十万甚至上百万元的产品，必定可以吸引“发烧友”（音响玩家）的光顾，宏碁也可从中得到厚利。但我告诉他，这不是宏碁精神，宏碁不走贵族路线，但如果这个技术可以将高品质的音响批量生产，降低售价，嘉惠一般大众，就值得宏碁去发展，否则完全不予考虑。后来，这个部门开发出平价路线的“激光视盘机”，就符合了“平民文化”的定位。

    假若企业文化不能贯彻到决策过程中，公司的发展必然与企业文化精神渐行渐远，这样的企业最终会蒙上“伪善”的阴影。

    第三，企业文化的口号，要随执行情况的发展做必要的调整。

    早期，宏碁有个“马拉松精神”，但是同仁认为，这个词句颇让人有达成目标遥遥无期、无法稍作休息充电的压力，不合乎现代化生活的品质，于是我便将它修改为“接力式马拉松”，期许同仁“在岗位上全力冲刺，交棒时圆满完成任务，使公司永续经营”。

    也就是说，经营者要主导一个文化的形成，不能只是把口号宣传出去，不去追踪考核，也不去了解文化和组织的互动与大环境变迁。要落实企业文化，必须要能敏锐地察觉变动，并随时修正或加强，因为有太多情况会让经营者失去控制。

    宏碁就曾面临企业文化几乎失控的危机，虽然我们一直如此细心地培养企业文化。

    重拾企业文化

    在1989年前后，宏碁进入快速发展阶段，企业文化也因而发生松动。

    原因之一是公司股票上市后，正逢台湾股市狂飙，部分同仁的价值观开始有些改变；另一方面，在快速扩张的需求下，宏碁不得不引进较多的空降部队，但他们接受宏碁文化的熏陶毕竟不深，然而包括我在内的许多主管，因为急需人才，又做了过多的承诺，使他们不是因想“自讨苦吃”而上门，而是接受诱惑而来。

    不仅空降的主管如此，一般新进同仁也多半抱着很高的期待进入宏碁。然而，我们无法同时满足这么多人过高的期待，加上当时公司绩效不佳，决策缓慢，内部抱怨增多，拼劲也不如往昔。

    例如，当时一些同仁在经手采购事宜时，不再像过去那般严守品质与成本兼顾的原则，只是告诉供货商：“要最好的。”有些同仁因为介入股票或其他事业的投资而分心，无形之中，“平民文化”已经变质。

    当我警觉到员工士气与向心力开始转变时，就立刻采取行动找回流失的核心价值。

    当时，我们提出“群龙计划”，展开培养一百个总经理的长期人才策略，加强高层决策者融入企业文化的向心力，并展开企业改造行动（详见第六章），宣示分权管理的长