宏碁在度过创业维艰的起步阶段之后，于80年代正式步入成长期。

    1981年，我们成立了第一家转投资事业—宏碁电脑，在新竹科学园区设立第一个厂房，正式跨足制造的领域。到了第十年，我们已经成为拥有五家关联企业的集团，其中包括最早成立的宏碁公司（后来更名为宏碁科技，负责内销及代理业务）、生产个人电脑的宏碁电脑（也是日后的总部所在）、专接代工订单的明电脑、从事软件与出版业务的第三波文化事业（前身为《园丁的话》月刊），以及宏碁大创业投资公司。集团的总营业额也突破新台币80亿大关（包含关联企业的营业额）。

    在快速成长之下，公司的知名度慢慢打开，外界开始对宏碁的管理制度产生兴趣。例如，上下班不打卡、员工入股、采购人员的高度自主权，以及产品创新等等，都是经常见诸媒体的题材。许多记者朋友都会好奇地问，宏碁如何让员工不迟到早退全心投入工作？如何落实授权？如何防止舞弊？如何……我的回答总是：“从第一天开始做起。”有人听了不禁失笑：“一天之内哪里能做这么多事？”

    其实归纳起来，它们都是同一件事，就是营造组织气候。其中，最重要的就是建立企业文化，以及培养授权的组织气候。

    培养企业文化

    正向思考：建立持久的企业文化，必须采取统一与强势的灌输方式。

    反向思考：持久的企业文化，是建立在分散与授权的管理基础上。

    思考逻辑：充分授权之下，各阶层主管能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，企业文化才具有生命力，而不会沦为口号与教条。

    在宏碁的发展历程中，“3·18事件”别具代表性意义。

    1984年3月18日，为了购置办公总部，宏碁全体高层主管趁着周日假期，齐赴新店勘察一处土地。这时突然传来新竹厂失窃4000万元IC（集成电路）的消息（当时宏碁电脑的资本额仅为9000万元），我们立即直奔新竹处理。

    企业失窃IC在台湾并不是头一遭，但遭窃厂商都不敢让消息走漏，因为担心如此一来，银行将马上紧缩银根，供货商会上门追讨货款，最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）。然而，次日我们一反企业遭遇窃案时不愿张扬的作风，立刻召开记者会坦诚说明，并吁请各界提供线索。

    当时，外界纷纷谣传宏碁自导自演，谎称失窃，实则想套领保险金；更有人认为是宏碁管理不周，出了内贼，警方也针对若干有前科的员工展开调查。然而，我认为事实并非如此，在记者会中更坚定强调：“我相信不是内贼，而且宏碁‘人性本善’的基本理念，绝不因此而有所改变。”

    由于我们采取完全公开的态度，这个案子引起政界高官的关注，他们提出紧急质询，警方不但封锁了渔港，还在机场海关特别加强查缉。

    在各界的协助下，一个月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也证实了的确不是宏碁员工所为。公司对员工的信任终于得到回馈，员工的士气比从前更加高昂，而那几位曾有前科的员工之后都有极佳的表现。

    让我非常感动的是，在案情未明、耳语四处散播之际，我收到许多员工家人写来的信，信中全是支持打气的字眼。

    即使处在外界怀疑的目光焦点中，宏碁内部也未曾发生信任危机，因为从创立的第一天起，“人性本善”就一直是宏碁最重要的企业文化。

    事实上，选两句响亮的口号作为企业文化并不困难；但只有当公司出现问题时，才是老板平日的承诺能否兑现，而所谓的企业文化究竟算不算数的关键时刻。

    从小规模扎根

    我常想，宏碁能够快速成长，从有形资产来看，是靠员工投资筹集了大多数资金（前七年百分之百由员工投资，1988年股票上市时尚高达七成）；从无形资产来看，是靠员工的高度向心力。而紧密结合公司与员工的力量，就是企业文化。

    企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了要有相同的目的、愿景之外，对做事的原则与方式也必须认同。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少越容易达成共识，反之，人数越多就越不容易达成。

    宏碁今日鲜明的企业文化，就是从草创期11个员工的小规模开始建立的。

    有些情景至今仍历历在