目。早期的员工到公司应聘时，我总对他们诚实相告：“宏碁薪水不高，但微处理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，也不愁工作机会，哪里都会要你。”

    当时，大学毕业的同仁进宏碁工作，起薪才不过5000元新台币，在同业间是相当低的水准，但这些年轻人并没有因此退却。每当提起微处理器时，他们总是兴致勃勃、眼睛发亮，那时，宏碁是极少数从事这个先进行业的公司。

    于是，研发部门的同仁如林家和、李耀，在很有限的资源下，不眠不休，节俭而克难地进行样本制作与测试，螺丝起子不够，用硬币代替；尖嘴钳子坏了，就用牙齿。而业务部门的同仁在邰中和的带领下，视加班为家常便饭；兼任研习中心讲师的同仁，白天上班，晚上还要教课，卢宏碁镒甚至就住在公司。因此，打卡、签到制度对宏碁而言，并不具有太大意义，因为在主管以身作则之下，员工贡献给公司的远远超过上班时间。

    这是宏碁“姜太公钓鱼”的用人哲学。我们相信，过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才到宏碁来“自讨苦吃”。

    这个精神的确立，对宏碁日后的发展有着非常深远的影响。创业第三年，宏碁开台湾企业风气之先，推动员工入股、分红制度。事前，我开诚布公和员工沟通：“如果大家对公司发展有长期的承诺与信心，愿意分摊风险，那么我希望大家来投资，至于投资能否赚到预期的获利，大家姑且做个参考，但我绝不能给予太多承诺。”

    宏碁企业文化所以能够落实，就是因为在发展过程中，交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直维持高度的士气与向心力。

    共拥愿景

    大多数人的心里都有许多的梦想，但往往在发现实现愿望非常困难时，就轻易地放弃了，而宏碁的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。宏碁的员工之所以愿意和公司同甘共苦，最重要的原因，是因为“龙梦成真”的愿景，我们希望让年轻人在这里找到志同道合的伙伴，重拾心中的希望。

    许多同仁放弃原本在外商公司的高薪，为的就是寻求理想的实现。宏碁拉丁美洲公司的副总裁洪铭赐，当年离开IBM进入宏碁，薪水打了六折，而且，他所接掌的拉丁美洲业务，当时可谓“边疆地带”，不仅挑战性高，也特别辛苦。经过几年的努力，他终于在中南美洲数国击败IBM与康柏，使宏碁成为占有率最高的第一品牌。

    从另一个角度看，这种理想性正是台湾企业独特的优势。原因之一是台湾人被压制太久，所以除了赚钱之外，都还想追求一些理想；其次，在台湾的社会结构当中，有家庭作为发展后盾，多数人即使暂时失业也不愁没饭吃，不像在美国，失业等于失去依靠；第三，台湾人还有西方社会少见的储蓄美德，手边多少有些余钱可供投资。因此，当员工愿意担负一点风险去实现理想时，企业也能提供一个实现梦想的舞台，彼此就绪合成“双赢”的伙伴。

    宏碁的企业文化，几乎都与中国的传统文化息息相关。例如，因为对“宁为鸡首，不为牛后”创业精神的认同，我们喊出“小老板的成就”，以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感；由于深感过去师傅传授技艺“留一手”的心态不足为训，我们深植“不留一手的师傅”观念，希望主管都能尽心培养部属，传承知识。再如“接力式马拉松”，则是为了矫正过去台湾企业短视近利的积习。

    但是，随着企业成长、员工人数增加，沟通也越来越困难。因此，适时加强维系与更新企业文化，就变得非常重要。

    早期，宏碁的企业文化缘自创办人的共同信念，虽已在员工间形成共识，但比较没有体系。在宏碁成立的第十年，我们邀请关联企业董事、监事和副总经理级以上的主管，举行“新旧文化研讨会”，将十年来宏碁所揭举的八大精神做了一番检讨，再经由企业同仁对会议结论进行票选，归纳出宏碁新的企业文化—人性本善、平实务本、贡献智能与顾客为尊，以及四大文化的衍生精髓（见图2*1）。

    图2*1重新调整后的宏碁企业文化

    我可以自豪地说，宏碁有今天的企业文化，绝非偶然，而是下工夫经营而来的，我们不但用心，而且有耐心，随时抓住机会不断将其加强。以宏碁的经验而言，建立企业文化有三个重要关键。