期目标，借此重新凝聚团队精神。

    但当公司遭遇困境时，这些运作起来非常辛苦，进度也不快，因此造成人员流动。但是，却也因为流失一些对公司没有长期承诺的人，内部意见更容易整合，公司不再呈现僧多粥少的状况，士气逐渐回升，反而对企业文化产生了正面影响。

    经过这次的阵痛，一有机会，我总是不断向同仁与外界重申宏碁“自讨苦吃”的精神。因为企业本来就不该让不能吃苦的人进入公司，反过来说，如果进来的人都不怕吃苦，我们也就成功一半了。

    在重建企业文化的过程中，我们曾想请麦肯锡顾问公司担任顾问，他们告诉我，如果企业发展受挫，内部意见就纷杂，即使做出正确的决策，执行时也会变得没有信心。照理说，企业发生问题时是应该进行内部检讨的，但往往检讨过度，疮疤越挖越深，反而没有精力对外拓展，结果问题越积越多也越棘手。

    值得庆幸的是，宏碁仍保有一大群对公司有信心、有长期承诺的同仁，他们理解公司需要时间改善体质，也愿意耐心等待出现成果。

    实际上，公司遭遇困难无法解决，往往是在改革过程中因缺乏耐心而放弃的缘故。试想，以宏碁的规模都要花三年时间改善，像IBM这样的大企业当然非五年、十年无法竟其功，任何改革都不可能短期见效的，特别是建立企业文化这种需要长期累积才能产生效果的工作。

    和多数台湾企业不同的是，宏碁在逐渐国际化之后，企业文化又面临跨地域管理的挑战。要将企业文化贯彻到海外，先天上就有语言沟通的障碍，外国员工对公司没有同文同种的内聚力，更辛苦的是，由于20世纪80年代末期宏碁在海外扩张太快，要在短期间融合为数众多、不同国籍的同仁，真不是一件容易的事。

    经过一番整顿之后，自1993年起，海外事业获利状况已有大幅度的改善，现在企业文化传播到海外的力量也比以前强了许多。我们正把握这个契机，让海外联属企业也能尽快形成一个大致类似，而且具有宏碁特色的企业文化。

    宏碁这段历程也正说明了一件事，企业惟有经营绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企业文化都不值钱。

    赋予企业文化生命力

    在多数企业主的想法中，企业要形成强势的文化，非采取统一而强势的灌输方式不可；然而，宏碁的做法却恰好相反，我们对企业文化的执行采取高度授权。只要在四个核心理念之下，任何事业部门都可因主管个性、文化、语言的不同，而有不同的诠释。

    因此，我经常鼓励各事业部门自己去掌握以及推动宏碁文化。近两三年来，甚至还要求同仁不要用总部或是创业时期的观念，来传达宏碁价值观，而要能因时因地的不同，赋予宏碁精神以新意。

    曾有人问我，组织架构分散而又授权，岂不是和建立一致的企业文化互相冲突？我的答案是，惟有充分授权，才能让企业文化从死的教条口号，变成活的企业精神。

    我认为，企业文化不是公司宣传部门的事，如果企业文化变成宣传口号，大家朗朗上口，倒背如流，这种企业文化就有问题了。想想看，我们从小熟背多少“守则”，奉行不渝的又有多少？虽然企业文化的精神历久不变，但它适用的意义是会随着时间与客观环境而演变的，因此必须有人给它最适时、最正确的阐释。

    为什么在汤姆·彼得斯写《追求卓越》这本书十年后，书中许多卓越企业都不再卓越？因为再成功的企业文化，如果没有领导者尽力维系、主导，就会慢慢消散。到最后，行动和口号不能相合，企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力了。

    从这个角度来看，授权的管理和企业文化不但不冲突，反而有赋予企业文化生命力的作用。因为，再强势的领导人总有照顾不到的角落，也会有离开公司的一天，但是在一个授权的企业当中，各个主管已经充分了解公司企业文化，也能够随时随地用自己的方法来诠释企业文化，这样企业文化才会有生命。不授权的企业，只是把老板的想法像传声筒一样照章传达，绝称不上“文化”二字。

    所以，企业文化要代代相传，必定要建立在授权的基础上，而企业要做到授权，领导人当然不能集权。因此，企业要如何避免落入“一人公司”的窠臼，又成为企业的另一个挑战。