认真深究起来，隐藏在最深处，也是多数老板不愿承认的原因，其实就是个“贪”字。贪权、贪利固然是贪，贪效率、贪方便也是贪，因为贪，所以权力一把抓。

    从人性的角度来看，一般受过教育、见识也不少的人，都明白什么才是对的，但他们之所以也会犯错，往往就是因为贪。虽然大家都知道贪是不应该的，但是贪却可以让人一时获得好处。因此，要克服贪念，最重要的是要想出一套逻辑说服自己：“不贪，终究会比贪更有利”；更重要的是，要用一套方法来逼着自己非贯彻执行不可。

    不当永远的领导人

    在共同创业的约法三章当中，我们立下有朝一日要另请高明的约定，就是在坚定表达我完全没有永远担任领导人的预设立场。这不是口头空言，1989年，当刘英武出任宏碁电脑总经理时，我赋予他的权力就超过我，而我也是真心愿意把权力下放。

    因为对家族企业的不认同，我从来没有把公司据为私有的想法，早在十多年前，我就宣布绝不让我的小孩进入宏碁工作。因此，我就非得努力培养公司内部人才不可。宏碁现在能有完整的经营接班梯队，正是因为我们已经达成共识，才能使员工产生长期贡献的忠诚。

    有人说我喜欢“开支票”，其实这正是为了避免形成一人公司，所想出来逼迫自己去落实的方法。因为承诺在先，就必须设法兑现；为了不让自己后悔，最好的办法，就是一再重复承诺，把话讲明、讲定，为了不使信用“破产”，只好尽力去实现诺言。

    从创业开始，我们就希望创造一个合乎人性、生生不息的企业体系，不管是人性本善的文化，还是以员工入股建立利益共同体，都是为了不断强化这个体系的运作。因为当多数员工都成为股东时，为了保障这么多人的权益，就必须形成一个能对大多数人负责的环境，因此就不能有利益输送或两套账册的做法，如此，公司就自然朝向制度化健全的方向发展。

    事实上，宏碁和许多台湾企业一样，在创业之初是由我太太管理财务。但和其他企业不同的是，我们绝无意要公司变成家族企业，只因当时没有一位创业伙伴愿意管理财务，才不得不如此做。到了1983年年底，我们邀请大陆工程创办人殷之浩先生投资宏碁，一方面引进资金、分散股权，另外也借此机会交出财务管理的棒子。

    回想起来，如果宏碁不是在一开始就强烈表达要交棒与广招高明之士的意愿，我和太太同时在宏碁工作，再怎么解释，都难免被误解为家族企业。

    我太太为公司奉献的心情当然毋庸置疑，但必须考虑的是，其专业能力能不能永远跟得上公司成长（事实上我也常常如此检讨、反问自己）？既然不希望沦为一人公司，所以当殷先生加入投资时，我们就请他介绍财务经理人来协助宏碁。

    然而，财务工作交棒的过程并不顺利，因为宏碁成长速度太快，而且有太多资产是无形的，组织又很分散，财务管理实在是件难事，以至于从殷先生的石化业借将而来的主管，不太适应这样快速、巨大的变动。但是，我们并没有因此放弃财务管理专业化的目标，后来一直更换到第三位财务副总经理，加上宏碁采用分散式主从架构，各子公司财务独立运作，财务工作才算稳定下来。

    在宏碁，财务人员的任务并不是帮老板看荷包、补漏洞，而是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下，努力让财务制度化，尤其对分散在岛内外的联属企业而言，财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务，以维持企业体质健全的使命。因此，在20世纪90年代初期宏碁遭遇困难时，虽然有银行紧缩银根，但因为能够守住这些原则，并没有造成太大的财务危机。