要借助别人的力量，顺势而为。既然如此，就必定要先了解别人的想法，并认同别人的期待。
宏碁的核心理念之一，正是我长期观察社会、了解年轻人的期待之后，综合制定的愿景（愿望及远景）—“龙梦成真”，中国人要在国际上扬眉吐气。
因为有这样的期待心情，我们都共同经历了一段“少棒热”：家家户户半夜守在电视机旁，观看少年棒球的实况转播，在中华队获胜之后欢欣流泪，岛内一片欢腾。我相信，正因为多数台湾人都有在世界崭露头角的共同理想，宏碁才能吸引更多的人才，一起打拼。
但光有理想仍不能使组织有效运作，还必须创造凝聚团队精神的环境。“团结力量大”的道理人人都懂，但具备坚强向心力的企业却并不多见。其中的关键，在于组织成员之间有没有共同的利益。
因此，我们的核心理念之二，就是建立“利益共同体”，让大家对公司的成败有切身感，愿意全力以赴。
另一方面，虽然目标相同可以产生较大的力量，但多数人又都希望有自己的独特想法，拥有自己的风格（例如，大多数的人都讨厌天天穿制服），因此，企业必须满足成员独立自主的成就感。在这个原则之下，宏碁一方面不断将一贯的企业文化本质灌输给员工；而另一方面，对企业文化的阐释与执行，又鼓励各单位主管按照自己的想法去形成其特质与差异化，这形成了宏碁第三个核心理念。
但是，组织规模越大、成就感越大，随之而来的风险也越大。如何在扩大规模的同时分散风险？宏碁的第四个核心理念，是采用高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。
发挥团体力量来成就共同目标，我所希望掌握的要领是：既能大—就是大到足以追求共同的方向与理想，又能小—就是小到只在执行上鼓励大家各自发挥，来得到成就感。这是在非常难以取得平衡，甚至是互相冲突的情形中找出一个可行的模式。
在以下的章节中，我将详述宏碁20年来为了实现共同愿景，发展出全球特有的“宏碁模式”的历程，包括化解从属之间的对立关系、强调“人性本善”的企业文化；改写一贯作业历史的“快餐店模式”；打破集权式层级组织，实行分散式“主从架构”；以及摆脱跨国企业的威权管理模式，实施全球性合伙的“全球品牌、结合地缘”。
这些经营哲学，都与传统的控制／管理模式背道而驰，但却是宏碁得以走出电脑产业革命时期的困境，并创造另一个成长高峰的主要原因。
于是，有些国际学术机构开始对宏碁管理产生兴趣：为什么宏碁可以这么分散、授权，却不怕失控？
反向思考，突破窠臼
循着正向的思考逻辑，分散的确容易导致失控；但反过来想，我们所要追求的理想，必须结合很多人的力量才能办到，因此，我们就不得不分享，不得不授权。况且，大数多人也都认同分享与授权是正确的，既然如此，最关键的就应该是努力改进授权的管理能力，而不是光想到失控就停摆了。再换个角度看，为了怕失控，就强把大家控制在一起，导致公司运作缺乏效率，在市场上无法与对手竞争，到头来公司还不是难以为继？
在我的经验当中，许多事情往往在正向思考中陷入困局时，运用“反向思考”反而可以出现很多活路，而且它也相当有助于突破人生与事业经营的盲点。
举例而言，目前社会中充斥着汲汲营私的风气，因为按照正向思考，个人的利益必然置于众人利益之前，但如果运用反向思考，个人利益大可以放在众人利益之后。
众所周知，“人不为己，天诛地灭”，这是真实人性的写照。一个人再怎么无私，都还是先替自己设想，因此，如果一个人没有积极地，甚至是强迫自己先为他人着想的话，他人的利益将被摆在哪里？仔细想想，即使先为别人打算，别人的重要性真会高过自己吗？恐怕还是自己的利益会重要些，但如果不优先考虑别人，他人的利益却会被完全抹煞。
如果企业主按照正向思考，企业资源配置自然优先照顾自己的利益，然后是股东，最后才考虑顾客与员工。但是，宏碁运用反向思考，发展出“宏碁一二三”理论，我们照顾利益的优先级，第一是顾客，第二是员工，第三是股东。
企业价值的高低，取决于它对社会贡献的多寡，而企业对社会最大的贡献，是提供高品质产品与服务来满足消费者的需求；为了提供高品质产品与服务，必然要有高素质的员工，因此企业必须训练人才、照顾员工。如此，公司经营成功，利润自然回馈给股东。而我的利益，就摆在顾客、员工和股东后面。
这并不是我故作清高、唱高调，我也和所有人一样先为自己设想。诚然，这么一来我的利益可能会被分割，但是反过来想，如果我不照顾其他人的利益，当大家的利益遭到剥夺后，自然不会再相信我，也就不再产生贡献公司的动力；或者他们对公司采取恶意报复手段，我未来便不会再有利益。因此，我将个人利益放在众人之后，反而是更有保障、更细水长流的做法。
在下面的章节里，我愿以自己运用“反向思考”突破经营瓶颈的实例，与读者共同进行研究。
当然在宏碁可行的模式，在其他企业并不一定完全适用。我常说：“‘Metoo読snotmystyle”（意即不人云亦云），我一直相信，企业应该根据自己的资源与专长，在时空环境的转换中，不断发展出最适合的策略。
宏碁20年，就是这么走过来的。