2）个人版战略规划-执行匹配二维示意图

    

    在个人版的示意图中，我们来看看战略、执行对个人的影响。同样，通过四个象限的选择，我们每个人可以更清晰地了解自己，选择自己的职业生涯，有针对性的改进、提升能力，走向成功的人生道路。而企业在选择人才、培养人才时，这个象限示意图也是很好的参考工具。　　A类经理/员工的战略规划能力、执行能力都较差，是组织里不成功的群体，是最不职业化的一群人，在一个成功的企业里，他们不会被重用，或者不应被重用。在企业的末位淘汰、裁员时，他们最可能面临调整。　　B类经理的战略规划能力较强，但执行能力较差。他们往往是科班出身的MBA等，在MBA课堂的训练使得他们能够写出工整的商业计划书、规划方案等，但是，在执行方面他们也许并不擅长。而有些创新型公司的创始人也有相当的规划、创新能力，但是，在管理企业的日常运营中，他们并不擅长、也不喜欢。这类型的经理其实是极好的咨询顾问、策划师，国人说的“军师、点子大王”等的人选，如果他们从事这些工作，应该能展现特长，获得良好的职业生涯；而企业、组织，也需要这类人才。如果他们找到C类型的人才搭档合作，他也能成为优秀的管理者。　　C类经理/员工的战略规划能力较弱，但执行能力非常强。他们至少是一个合格的、胜任的经理/员工。某种意义上，C类经理如与B类主管结合，他可能是最佳的“副职”，他负责把主管的规划落到实处，与B类经理形成特长互补。而如果C类经理成为组织的一把手，能够善用B类经理的规划能力，或者是充分发挥咨询公司等外部顾问的专长，那么他也可能成为优秀的CEO。　　D类经理的战略规划能力、执行能力都非常强。是CEO职位的首选，是各个跨国公司、猎头公司追逐的对象，董事会以寻找到这样的经理为重点工作，他们是卓越的领导者，他们前程似锦、未来一片光明，他们能够带领企业在不确定性的航程里克服种种困难，走向成功的彼岸。　　由上可见，无论是组织，还是个人，最终一定要实现战略规划能力与执行力的匹配，才可能取得长久的成功。　　战略与执行，谁更重要？　　从第二节的分析中，读者已经看到了执行的重要意义，但是，也有些学者对此持不同的看法。例如，被誉为“竞争战略之父”的哈佛大学教授迈克尔。波特，在其撰写的《日本还有竞争力吗》一书中曾经写到：日本企业在90年代后，“运营效率”（0perational Effectiveness，简称 OE）已经几乎提升到了极致，日本企业极少发展出与众不同的战略定位，多数企业是在彼此模仿下寻求超越竞争对手。他认为，日本企业如果还期望再现竞争力，就必须在战略方面重大调整。虽然日本企业的衰落有诸多原因，如日本整体商业环境的恶化与衰退、国内生产及生活成本居高不下、没有应对中国的崛起而迅速转移生产力等等，但是，波特的观点在相当程度上还是指出了日本企业存在问题的症结所在。　　那么，战略与执行，到底谁更重要？这个问题，在不同的书里、讲座里，往往因为作者的角度、擅长领域、所从事工作而被下了结论。写执行的说执行重要，而写战略的，则往往把执行“流放”到了战术这样的低层面。　　首先，对于任何一个组织来讲，两者都很重要，缺一不可。战略规划是“做正确的事”，而执行力、运营效率等是“正确地做事”。如果战略目标是南辕北辙的，再强的执行力也没有意义