万向的集团化管理也跟国内大多数集团公司一样，经历了相当长的混乱和迷茫阶段。这要从我国的企业集团的实践说起。

    上世纪90年代以来，我国出现了许多大公司，纷纷设立了集团和集团公司，这样就提出大公司的管理问题。

    欧美的大公司由于有着悠久的历史，有着丰富的久经沙场的、熟谙大公司运行和管理的职业经理，故大公司的管理已有着很成熟和规范的模式和运行程序。而我国的大公司是一个新事物，尤其缺乏理论指导。在许多关于集团化管理的论著中，似乎除了核心层、紧密层、松散层或者“几个统一，几条纽带”之类以外就没有更多可供指导的东西了。于是本该是不存在争论的东西却往往困惑着我们的集团化大公司。诸如“总部是管得太多了还是管得太少了”、“此事是该总部管还是归子公司管”、“子公司是独立法人，总部有无权利干预子公司”、“总部有无权利对子公司发文”、“子公司有无权利自己招聘人员”、“子公司有没有投资权子公司投资需不需要总部批准”等等问题往往扰得总裁、总经理们不得安宁，这些问题似乎在所有集团化大公司都存在，不管是国有的或民营的。即使是没有集团化的大公司也同样存在这些问题，比如总公司与各业务部或分公司之间的关系处理问题。

    集团化管理所要解决的问题是：如何选择一种最佳的、适合集团公司的管理模式？集团公司（或总部）与下属子公司的管理关系和边界如何确定？如何既能充分发挥下属企业的积极性和创造性又能有效地控制和约束下属企业经营者的行为？其核心点是如何界定母公司和子公司（或事业单位）的管理关系和边界？如何在集权和分权、控制和激励上取得最佳点？我们把这些问题归结为管理模式的选择和运行机制的设计。理论界关于“现代企业制度”提出了“产权明晰、政企分开、权责分明、管理科学”的16字要点。前三者对于市场经济国家的公司来说只不过是一种基本的前提条件。而对于刚从传统的计划经济体制下走出来的中国企业来说，前三者就成了“现代企业制度”的本身了，理论界对此花笔墨也最多。然而，由于中国理论界的天生缺陷，对于