大公司最关心的，也应该是现代企业制度的核心问题——“管理科学”却被忽视了，纵观众多的关于“现代企业制度”的书刊、文章，大多是在所谓“产权明晰、政企分开”等问题上打转转，即使触及到“管理科学”，也只不过是传统的“产、供、销、人、财、物”等一套，而对于当今大公司应如何选择一种好的内部组织结构和运行机制等方面，理论界似乎找不到感觉，企业界也很难指望得到关于公司管理模式设计的理论指导。对于有关前三者的现代企业制度边界问题已得到基本解决的部分国有企业和民营企业来说，“管理科学”问题就显得愈为迫切了。

    集团化母子公司的管理问题同样也困扰着万向集团。我在1994年初即开始思考这个令人烦恼的问题，但由于当时主要忙于集团的“九五”战略规划，所以对于如何理顺集团化管理我一时也理不出一个好的思路，以至于刚入万向的我懵懵懂懂、冒冒失失地向鲁冠球他们提出了一些建议，时至今日自己想想都很幼稚，不禁深深为自己捏把汗。应该说，鲁冠球在这些方面的心胸是很宽广的，不管是怎么幼稚的问题和建议，他都笑着认真听，决不会说“你提的问题太幼稚了，我们早就考虑过这问题了”这样的话。有时他会说：“你提的一些建议我们有可能不能马上去做，得请你原谅，但你提的问题我们都会放在脑子里的。”这也难怪，一般的在一些学者眼里很自以为得意的主意，鲁冠球可能早就想过无数遍了，况且还有很多高明之士争先恐后地为他出主意，所以到后来我一般会经过深思熟虑后再去提一些建议。

    当时在万向集团，母子公司之间经常在这种管理关系和管理边界问题上产生磨擦，这种困惑将严重地制约着集团的健康发展，往高处说是生产关系制约了生产力，以至于万向的高级经理说，谁要是能提出一套好的集团化母子公司管理办法，那么他比把股票上市搞成功的功劳还要大。这种问题在所有集团公司里都惊人相似地存在，于是，我想这里肯定存在着可以相通的管理模式。而目前我们缺的就是一套可借鉴和参考的管理模式，也缺乏一种可解决内部纷争的权威理论作为仲裁。