万向目标：配置国际资源

    据倪频的说法，万向美国公司最重要的也是最核心的能力，是要在全球范围内集团实行生产资料的优化配置，使公司产品有最强的竞争能力，生产经营活动可以超出国界、在世界范围内进行。“我们要具有识别、判断能力，即怎样从战略角度进行中国制造与美国制造的互补，决定哪些产品在中国生产，哪些产品在美国生产，最终形成1＋1>2的能力”，倪频说。

    有业内人士认为，万向集团成功收购UAI，是金融与实业相结合，既兼顾了工业一块，又可当作单纯的资本运作，进退都有余地。

    万向整合经验

    并购操作之后，真正考验鲁冠球智慧的是整合。这是一个公认的复杂过程，美国专家列举并购失败的原因，其中直接与整合有关的占50%，远超其他任何因素。在整合中，最难在于控制节奏上。鲁冠球深谙“文火炖肥羊”之道，他的整合都是历时数年。这种缓慢的节奏，固然会付出一定的成本，但总比收购失败强。跨行业并购的后期整合，要面对截然不同的企业文化、经营策略和人力架构，而且成功率较同业并购低很多。鲁冠球收购华冠科技和承德露露就是如此。他直接向第一大股东收购股权，其实是不动声色地降低大股东的股比，如露露集团持有承德露露的股权从64.9%下降到38.9%，富华集团持有华冠科技的股权从85.33%下降到45.75%，为他日后图谋第一大股东之位埋下伏笔。在目标公司摸爬滚打数年后，鲁冠球不仅熟悉了新的产业领域，还在目标公司里结下深厚人脉，这些无疑为他日后的顺利整合铺平道路。

    控制整合万向机械

    在产业扩张中，万向集团实行由近及远，与自身的控制能力相匹配；由小到大，与自身的发展规模相匹配；从本行到其他，与发展中抗风险能力相匹配的谨慎产业扩张战略，其中，近处的、投资规模小的、本行业的投资，基本上采用控制型整合策略，如浙江万向机械有限公司(下称万向机械)、浙江万向特种轴承有限公司、浙江万向汽车轴承有限公司、万向钱潮滚动体有限公司、许昌万向钱潮中亚有限公司等公司的投资整合。其中最为典型的代表是对万向机械整合。

    1992年7月，万向集团与香港东南国际投资公司合资组建“万向机械”，注册资本1360万美元，总投资2400万美元，万向集团占股75%。这实际上是鲁冠球实施控制型投资整合的开端。当时由万向集团出面的优点有二：一是它是中外合资公司，可以享受减免所得税等优惠政策；二是新设公司的经营状况还未可知，如果由上市公司出资组建，万