就意味着，我在没有任何参照系的情况下，可以天马行空，自由想像，去规划万向的发展战略。

    为企业制订发展战略有两种方法：一种就是听老总或者老板讲，你只要记下来，像高级秘书那样，加以文字上装饰就行了；另一种就是老板不给你任何框框，你可以自由想像和创新，看看你的想像和创新是否符合老板的需求。鲁冠球就是属于后一种。

    应该说，就当时的背景，鲁冠球和伟鼎对企业战略的认识还是相当到位的。现在还会有一些老总说，市场变化太大了，战略是没有意义的。这些老总是把战略当成就像万向“八五”规划那样的产品计划了，事实上，正因为市场变化太大，才更加体现出战略规划的重要性。

    通过实践，我悟出了战略规划的三种类型，即计划经济年代的因循式计划、产生于市场经济年代的市场型创新战略、基于核心能力的生命型战略。基于核心能力的生命型战略也成了共图咨询公司的一项战略思想（见附录3）。

    伟鼎允许在“九五”规划的工作上可以聘请顾问，于是，我就请了浙大、省级有关部门的十多位专家组成庞大的万向“九五”规划顾问团。在三个多月里，顾问团按分配的专题都提交了报告，但学者们只能提供像论文那样的报告。无奈我只好临时赶鸭子上架，自己来做战略规划的主体报告。