员任命关系最密切的人进行有效沟通的案例。高层管理者的重要工作之一，就是保持与各个部门员工和各个岗位管理者的有效沟通。

    在马谡镇守街亭的任命过程中，现场仅有他和马谡的几句交流，时间非常短暂，没能充分有效的沟通。而且，诸葛亮实际上没有听取任何人的意见。虽然他知道刘备曾经对马谡有过“言过其实”的评价，但是还是把刘备的这个意见忘记在了脑后。

    所以，诸葛亮后来哭马谡，也是后悔自己没有听取刘备的意见。

    作为企业的最高管理者，都要时刻注意两点。一是要让全体员工都知道公司内部有鼓励交流的氛围，鼓励员工们提出不同意见。二是要对员工的所有意见都认真对待，认真考虑。如果采纳了员工的建议，那么要做出奖励，无论是口头还是物质的，都会鼓舞士气，如果没有采纳，也要说明理由，不要打击员工的积极性。

    创办了沃尔玛的山姆·沃顿曾经这样总结该公司的精神品质——“如果你要将沃尔玛的全部品质总结为一种精神，那就是沟通，因为它是我们成功的关键。”有效的沟通将使决策者在委派人员时能够有据可依。

    可惜，诸葛亮没有时间召开这样的会议了，这就导致了诸葛亮和马谡的沟通不够有效。马谡没能完全理解诸葛亮的战略意图，诸葛亮也没有在事先就察觉到马谡心里有别的想法。匆匆委派的任务，使得执行者和管理者之间没有互相明确对方的心意，埋下街亭失守的祸根。

    曾经看过一个笑话。

    有一个演讲者想证明酒精的害处，他在讲台上摆了两个玻璃杯，一个装的是水，另一个是酒精。他拿一只虫子放到白水里，虫子游来游去，他又把虫子拿出来放到酒精里，虫子游了几下就死掉了。演讲者非常得意地对观众说：“各位！这个实验说明了什么？”很久也没有人吱声，后来后排有一个醉醺醺的声音说：“这说明人要是喝酒他就不招虫子。”

    这就是一个无效沟通的最好的例子。

    演讲者事先没有对自己的意图做充分的说明，就不能期待听众给出令你满意的回应。

    对管理者来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，管理者才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通。因为一般人所察觉到的，都是自己期望察觉到的东西：我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图。

    诸葛亮如果能够及时察觉马谡的企图，知道马谡是想借街亭这个机会大显身手，他也许就不会派马谡前去了。而如果马谡和诸葛亮进行了有效的沟通，他也就不会自己觉得诸葛亮在给他立功的机会了，也许就不会擅自作主孤山扎营。

    一位经理安排一名主管去管理一个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻练和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过，经理就应该告诉他，由于公司精简人员，他必须去车间，否则只有离开公司。

    诸葛亮高估了马谡对自己意图的领会能力，就必须要做好马谡会出岔子的准备。当然，核心问题还是马谡高估了自己对事件进展的控制能力。

    如果诸葛亮有一位人力资源总监，就可以在马谡被任命后，再详细地和他商议具体细节，也许就可以发现马谡实际上并没有真正领会诸葛亮的意图。街亭也许就不会失守，北伐也许就可以成功……