是管理者从一开始就知道这里存在真正的风险：土星公司的产品将会影响通用汽车公司其他类型小汽车的销量。

    到目前为止应该已经很清楚了，每项全新产品或服务，每个新成立的组织，本质上都是从方格图的边缘地带开始运营的，也就是潜在的灾难区域。领导者最大的责任就是使组织驶向方格图的中心──走一条尽可能快且尽可能短的道路。

    许多市场行为都超出了你的控制。竞争对手给你带来意外情况是一种常态，而不是例外。企业可能很容易地被拉入危险区域，而领导者最好的应对战略通常应当包括寻找办法来阻止企业滑得更远。

    作为一个领导者，你的部分工作就是使企业驶向你所能到达的安全区域。不市场类型〖〗企业类型〖〗安全区〖〗危险区〖〗灾难区王国型〖〗统治者型〖〗有足够多的利润来支持必需的企业高层架构；能够满足和控制消费者需求〖〗有相当不错的利润率来支撑企业高层架构和研发工作；无法控制需求但能够满足需求；对顾客的要求有点冷漠〖〗偏低的利润率；对企业高层架构投资过多；组织已经忘记了客户需求战场型〖〗战士型〖〗不多但是够用的利润；有限制的层级结构；非常少的竞争者；均等的价格；控制市场〖〗利润很少；少量层级结构；非常精简，反应不敏捷；面对具有战斗本能的强大竞争对手〖〗微利；几乎没有层级结构；仅能在一个非常有限的领域运营；过多的竞争者丛林型〖〗猎人型〖〗企业有足够的利润来支持为顾客提供的广泛服务和研发新产品及服务；有一些竞争〖〗少量利润；许多竞争者；强烈需要进行研发和持续地推出新产品及服务〖〗不断减少的利润；太多的竞争者；非常复杂和不可预测的购买模式；没有进行实质性的新产品或新服务研发前沿型〖〗先锋型〖〗有足够的投资和利润来支持实质性的研发和市场开拓；有限的或者没有竞争者；很容易把产品销售给客户〖〗有足够的资源，但是竞争市场很困难；很难找到和说服客户；技术复杂并且成本高昂

    〖〗高投资；非常难以打开市场；客户不接受企业产品和服务；技术非常复杂并且成本非常高昂

    图11—3市场区域特征图

    幸的是，市场并不总是乐于接纳你，有时你会发现无论自己怎样努力，你仍处于危险区域中。

    假如你的组织已经处于或正在驶向灾难区域，那么你的首要任务之一应该是寻找那些能帮你逃离出来的机制。这些机制可能包括通过提供新(或有区别的)产品和服务改变市场演变过程；和另外一家企业联盟或合并来稳定市场；寻找一些新的分销渠道或进行一些新的分销活动，从而在竞争中取得更有利的位置。

    图11—4以某种产品或服务在这个例子中是个人电脑为例演示了一程旅进演场市的型典次一411图种典型的路径，它在3种市场中移动，每过几年就换一个。它的旅程始于一个右下角的前沿型市场。随着越来越多的企业开始销售和改良电脑，并且提供越来越多、越来越便宜的品种，这种产品进入了丛林型市场。最终，出现了少数几家主要的厂商，它们把大部分的小型竞争对手驱逐出去，使这个市场变成了一个战地型市场，并一直保持到了今天。现在，电脑是一种仅由几家规模巨大的竞争厂商生产的产品。