情形5
强行杀回
你正在试图通过改变产品（产品群）特性、调整分销方法或分销渠道，或者同时采用两种方法，从商品同质化的战地型市场中撤退。
从本质上讲，这意味着从火中爬出来又回到了油锅中。你的企业正在努力地逃离战地型市场（在那里，市场特征是高销量、低利润），进入丛林型市场（在这里，有更多厂商、更多创新、更强的竞争，而且通常有更多的利润并且在丛林型市场中，成功是不怎么依赖于市场销量的）。
一个近乎完美的例子是施耐宝工具公司（Snapon Tools）。在20世纪90年代初期，施耐宝公司发现它的丰厚利润正在逐步减少。高层领导认识到市场正在从王国型市场转变成战地型市场，并且将越来越多地和西尔斯（Sears）公司以及其他几个公司在产品产量和低利润方面展开竞争。施耐宝公司决定通过新的产品线回到丛林型市场。公司出资进行了几次企业诊断，并通过并购进行了公司调整这是一种自然的匹配关系，因为通过其代理商项目，施耐宝公司已经获得了相当理想的调整架构。随着时间的推移，当硬质工具业务竞争变得更加激烈时，这些并购过来的新公司将在施耐宝公司的业务中占据越来越大的份额。
关键问题
公司需要进行的重大变革将变得完全以客户为导向。在很多情况下，这样的变革类似于统治者型企业被推入丛林型市场之后所必须完成的变革。但是，由于企业的领导者和员工已经认识到效率对于企业的成功是何等的重要，因此企业的状况要比统治者型企业好得多。
但是，关注效率和降低成本是一把双刃剑。你不能让追求效率的提高妨碍了对客户需求的迅速良好反应。首先，你必须关注如何给你的客户提供他们所需要的东西。
在丛林型市场中，你可能要面对很多竞争对手，并且一部分竞争者可能是从你难以预测的方向进入市场的。例如，惠普公司或三菱公司可能突然开始与施耐宝公司在计算机诊断市场上展开竞争。事实上，这种举动对于它们来说就像对于施耐宝公司一样自然，因为它们的电脑技术方面的产能过大。
你也需要在推销产品方面进行明显的变革。在战地型市场中，你的注意力要一直放在增加产品可见度和分销点数量换句话说，通过系统将尽可能多的产品推向尽可能多的地方。但是在丛林型市场中，你在营销方面的精力最好放在以下方面：
1．在你所选择的利基市场中，辨别你的客户。
2．接触他们。
3．满足他们。
常见困难
了解变革的规模
最大的潜在问题就是没有认识到企业需要进行的变革规模是如此巨大。组织结构的改变是不够的。除非你想增加一个或分离出一个独立单位来服务于新的市场，否则原有的企业文化就要经历一次彻底的变革。
这很可能会遭到抵制，也许会很强烈。因为你一直在战地型市场中运营，你的员工可能富于进攻性，几乎是以军事性的心态来完成工作。对于服务丛林型市场客户所需的创新来说，这将是严重的阻碍。你将不得不说服你的员工特别是你的营销人员不要再不惜任何代价地支持产品和追求纯粹的销量，而是要和客户进行更多的互动。他们需要开始倾听客户需要的是什么并且愿意将这些提供给客户。他们也不得不放弃大量的控制权，来让更接近客户的员工制定更多的决策。
最后，你需要使组织中的员工转变注意力，来全力以赴创造客户并全心全意为他们服务。一个重要的变化是：创造分销点、适时增加存货以便配合广告运动来取得成功的营销时代宣告结束了。
接近客户
关注如何更好地接近客户也是很重要的。在丛林型市场中，通路一般被占优势地位的分销系统所控制。市场经常被看成是批发商和零售商之间的零和游戏，他们认为无论所提供的产品数量和产品种类有多少，客户手中能花费的金钱是有限的。结果，客户倾向于抵制新的产品。
掌握利基市场的营销方式
一线销售领域的员工也必须学会以不同以往的方式来应对客户。战士型企业的销售人员习惯于实施规模巨大的、规划细致的市场营销战略，现在则必须使他