一、 从管理结构上，打破官僚体制，精简机构和管理瘦身；二、

    从组织文化上体现和建构“无边界壁垒”，也就是要创建一种平等、互助、友爱、分享、公正、创新的公司文化。让每个员工都开口说话，让每个员工都有机会发表自己的观点，让每个员工都能展示自己的聪明才智，让每个员工都受到公司的尊敬和重视，让每个员工既有归属感又有成就感。

    正如杰克-韦尔奇所言：“没有边界壁垒束缚的人，速度在加快，梦想在扩张，拥有无限的能力去推进一切事物的发展。”

    孙悟空挠挠头，深有感慨地说：“部门之间的壁垒也是很要命的！由于部门的界限，造成各部门之间就像独立分隔的一个个信息孤岛、业务孤岛，游移在公司的大体系之外，进行体外循环，缺乏整体系统观念，本位主义思想严重。”说到这儿，他回忆起他的一个朋友元圣儿曾向他讲述的经历……

    元圣儿是某黑客帝国（中国）公司的市场部经理，由于连着几次市场活动搞得不理想，公司老总弥勒先生决定就此问题，召开了一次原因分析会。

    在会上，元经理首先承认了自己在工作上的失误，继而他又毫不客气地指出：“公司是一个运营大系统，每个部门都需要其它部门的支持与配合，但在我们公司，每个部门却是各自为阵，就像孤立无援的个体。每次市场部在做计划和方案之前，我都希望公司各部门共同参与讨论，然而每次都被友好地拒绝了。”接着，他对每个部门逐个数落了一遍。

    就销售部而言，市场部制定的计划是否有效，最终要靠市场去检验，销售部去一线执行的。如果直接与市场接触，冲在前头的销售部不能在计划和方案制定时，为市场部提供有效的市场及客户信息或数据，方案的有效性就会大打折扣。在制定方案时，销售部不能共同参与，又怎能很好的理解市场行动方案的精髓和要义呢？执行起来不出偏差才怪呢！事实上，我们制定的许多计划、方案不是无效，而是在执行时理解不深透而出故障的。

    就技术部而言，你们新近开发了什么产品，产品的特点、功能、优势，以及给客户带来的利益是什么，新品推出的准确时刻表，与竞争对手产品的最大差异等问题，若能随时通告市场部，并能参与到市场部的方案制定中，就不会出现这样的尴尬局面：市场部发动了猛烈的地毯式轰炸，或其它强力宣传攻势，市场的热度也被煽乎起来了，可是产品却在有效市场上，或迟迟未露面，或铺货不足，或售后服务跟不上，或技术不过关、质量有毛病……以至于市场——产品——销售——售后服务之间形成断层，投入大笔的市场宣传费用，未得到应有的回报。

    就财务部而言，如果在我们制定计划前，便参与进来，对计划或方案认真的评审，也不至于每次我们报上预算方案后，不由分说就砍去三分之一，甚至一半，这样不仅增加了我们的重复工作量，因为我们又要再去修改方案，还使原本很好的方案无法实施。既劳民，又伤财。搞得我们部门的员工有许多怨言。

    就客户服务部而言，如果能将客户咨询或投诉的问题及时反馈给市场部、销售部和技术部，不仅可以使相关部门改进工作，提高客户满意度，还能使市场部抓住一些市场宣传的卖点，制定并实施有的放矢的宣传方案，达到事半功倍的宣传效果。

    唐僧托着腮绑子，若有所思地说：“这个案例从表层分析，就是各部门的合作意识差。如果深层分析，则要思考以下几个问题：第一、是否因为黑客帝国机构庞大用臃肿，官僚作风严重，造成部门之间等级森严，谁也不愿介入谁的领地？如果是此原因，应在管理结构上做调整，精兵简政，清除有形的壁垒，便于各部门对话；第二，黑客帝国是否在文化建设上太薄弱，未将‘开放、平等、互助、合作、分享’纳入企业文化之中？若是此原因，则应加强文化建设，营造良好的文化氛围，倡导无边界壁垒，使公司上下，各部门之间积极对话。”

    听唐僧这一分析，沙和尚说道：“其实，黑客帝国在这两方面都存在问题，不仅应压缩管理路径，实施管理瘦身，还应推倒外墙，创建无边界壁垒组织。”

    接着，沙和尚又道：“群体决策优于个人决策，把其扩展至公司，就是各部门之间互通有无的整体决策更优于单个部门的决策。”说到这儿，他拍了一下脑袋：“对了，有一家公司的做法很值得我们借鉴。”于是，他津津有味地讲了起来……

    他们打破各部门的界限，将公司看成是一个大项目组，各部门的人员就是项目组成员，无论是哪个部门的任务，他们都会以项目成员的身份全力以赴地协助和配合；无论是哪个层面的问题，他们都当成自己的问题，积极出主意、想办法，并提出一系列建设性的解决方案。

    “事实上，公司任何一个部门的问题和任务，都与其它部门休戚相关、不可分隔，都会影响公司整体的业绩和发展进程。因此，倡导无边界壁垒绝不能变成一种形式，或一句口号，而要切实的落在实处。”猪八戒乎扇着大耳说道。

    “哦，刚才各位讲了那么多，我来做一个注脚吧：‘不要隔着墙说话！’怎样？是不是很经典？”孙悟空诙谐的语言把沉闷的空气搅动得活泛了起来。