、品牌影响力与产品接受度最高、市场适应性最强的那条通道。”吴用强调道。

    林冲思忖片刻，脸上洋溢着笑容，说道：“ HB汽车润滑油公司在铺设终端，扩充渠道，进入并驻扎A区域市场的操作手法，有许多精妙之处，很值得推广和借鉴。”

    HB润滑油选择样板市场的三个标准是：

    （1） 该市场是竞争强度较大的发达城市，HB润滑油在该市场的操作相对空白，不存在固有形象，仅以新品牌的身份介入；（2） 该市场具有较强的购买力，足以支撑HB润滑油的消费档次，并能在操作后成为企业的一个强势市场；（3） 该市场的地理位置和城市形象具有相当的影响力，既能辐射周边市场，又能充当市场的“桥头堡”，进发到其他市场。

    经过细致分析，A市场完全符合上述三个标准，最终被确定为HB润滑油切入市场，先期突破的样板市场。

    由此，在A市场开展上市一周“ 半价换油”活动，将目标消费群锁定于以盈利为目的出租车和货运车，在出租车司机经常收听的广播节目中投放广告，并在货运车经常出没的火车站、汽车站、宾馆、码头发放活动宣传单。为提高消费者参与的积极性，活动期间，在每天广播电台的栏目中，安排了“ 幸运车主”抽奖活动。

    为了在消费者心目中树立HB“ 高质、高品”的形象，并持续增加HB品牌的美誉度，HB公司提炼出该品牌的一大独特卖点———96万公里无大修记录，据此推出“ 重奖挑战96万公里无大修活动”。即凡是车龄在半年内的新车，使用HB润滑油行驶96万公里无大修的车主，可获得96000元奖金。

    HB公司将上述活动选定于A市场的几家规模较大的汽修厂，并在汽修厂和活动宣传单上标注“ 活动指定单位”字样，从而快速进入并赢得了终端市场。其后，又将目标锁定于A区域三个大分销商，因有良好的品牌形象和终端支持，这三个分销商很快拿下，并与之顺利签订了代理合同。

    一直静静倾听的李逵忍不住发表高见，“ HB公司通过优选样板市场，借助促销活动和公关活动，以极小的成本快速进入市场，树立品牌、赢得终端、培养起一大批忠实的消费者，从而建构了一个固若金汤的强势市场通道。这正符合‘路径与成本压缩’原则，既经济、高效，又阻力小、可控性强。嗯，HB公司市场操作手法高超，值得学习！”

    “ 是啊，不仅要谨慎选择和评估每个渠道的消化力、可控力和成长潜力，还应以一种成本较低，并能产生持续性品牌效应的方式介入市场，找到一条最佳的市场线路，才能取得较佳的市场战绩。”戴宗附和道。

    谁是我之最爱

    过了片刻，戴宗望着吴用诉说道：“ 选择代理商是一件挺头疼的事，我们F4公司具有双重身份，对上游我们是分销商，对下游我们则是供货商，因此，也面临着选择和管理代理商和经销商的问题。选择不慎，不仅贻误战机，难以完成公司的市场战略，还可能引发许多渠道冲突和矛盾，使企业的管理成本大增。在甄别和选择渠道代理商上，吴先生有什么高招？”

    吴用见众人正用热切的眼神望着他，矜持地笑了笑，打开了话匣子，“ 现在我们进入到销售通路设计的最后一个环节。确定了渠道方案后，要使这一方案得以有效落实和执行，就必须选择合格的渠道代理商。我们先来看看，日本爱普生公司是如何选择分销商的……”

    日本爱普生公司准备扩大其产品线，增加经营各种计算机，但它们对现有的分销商不满意。于是，决定由一家招聘公司，为其秘密招募新的分销商以替代现有的分销商，并提出对分销商的以下几条资格要求：

    （1） 寻找在黑家电（电视机）、白家电（电冰箱）领域有五年分销经验，并有极强分销能力的申请者。

    （2） 申请者曾担任过企业的首席执行官、总经理，愿意并有能力建立自己的分销机构。

    （3） 每位申请者必须出资2.5万美元以股东身份与爱普生合资成立新的销售公司，分销爱普生公司的产品，同时，申请者还将获得8万美元的年薪加奖金。

    （4） 合资成立的销售公司仅限于经营爱普生的产品，但可经营其他公司的软件产品，将为每个分销商配备一名培训经理和一个设备齐全的维修中心。

    招聘广告发布出去后，应聘者纷至沓来，公司收到了1700份应聘申请，但绝大多数是不合格的求职者。随后通过电话黄页，在相关的企业中寻找目标人选，并根据上述四项资格指标，经过几轮筛选、甄别、评估，最终确定了12个配销区域的12名最合格的人选。

    “ 虽然每个企业选择渠道代理商的标准各有不同，但都必须遵循‘5C’原则。”吴用语气平缓地说。

    林冲接过话，“ 5C原则是指：营销能力（Capability）、渠道能力（Channel）、商业信誉（Credibility）、资金能力（Capital）和合作意愿（Cooperation）。”接着，他进一步阐述道：

    （1） 营销能力：主要指产品销售能力、市场运作能力和策划能力。可从代理商的产品进货量、出货量、销售额、销售增长率、企业在当地市场所占份额、经销产品的数量、品种，以及销售人员素质及规模等指标来评估。

    （2） 渠道能力：主要指对渠道的掌控能力和管理能力。可从经销网点、客户总量、客户保有量、新增客户数等指标来评估。

    （3） 商业信誉：主要指通过商业活动、客户交易、交往中，所形成的市场口碑和形象。可从商业伙伴、客户、银行和工商管理部门了解人们对其的评价，还可从拖欠货款率、逾期账款金额、合同执行情况、交货及时性等指标来评估。

    （4） 资金能力：可借助年营业额、资产负债率、流动比率、速动比率等指标来评估。

    （5） 合作意愿：是指双方合作的诚意、态度。通过代理商对销售公司产品的专注力和积极性就能反映出来，亦可借助以下指标来评估：促销配合、信息反馈、合同执行、销售公司产品占其总销售额的比例等。

    5C原则概括而言就是六个字：资信、能力和实力。

    “ 唔，依照5C原则分析，就能把每个渠道商的底细摸得清清楚楚了。”戴宗欣喜地叫道。

    “ 具体该如何操作呢？请林总介绍一下。”詹姆斯·邦德先生望着林冲。

    于是乎，林冲神采飞扬地介绍道：“ 这是甄选渠道中间商的四个步骤和操作流程。第一步，收集目标区域代理商的信息；第二步，依据资信、能力和实力筛选目标代理商；第三步，评定准代理商的价值等级；第四步，最终确定合作代理商，并依据它们的价值等级，实施相应的渠道政策。”

    戴宗快速在记事本上抄录着，之后他抬起头，手撑下巴，凝神望着林冲，“ 筛选和评级，是整个甄选工作的重中之重吧。”

    林冲点头微笑着，并与吴用和徐宁对视了一下，见徐宁跃跃欲试，似有话要说，便有意将话语权转向他，“ 我们的金枪手徐宁先生是这方面的专家，请他给各位介绍介绍实战经验吧。”

    于是，徐宁当仁不让地讲道：“ 对目标代理商进行价值甄别和价值等级评定，才能最终确定符合企业要求的合格代理商。具体操作可借助‘代理商价值甄别表’这一技术工具来完成。”

    看了看戴宗和李逵，徐宁又道：“ 首先，计算出每个渠道商的总得分，并对同一区域内渠道商的总得分进行由高至低的排序；其次，依据企业的渠道策略，如渠道规模、数量、市场覆盖率等，将总得分前几位的渠道商确定为合格的候选者；再次，根据总得分对应的价值区间，确定每个代理商各自享有的价值等级；最后，通过‘渠道合作方阵’，实施与之相符的渠道政策，如价格政策、信用政策、服务支持等。”

    见大家全神贯注的样子，徐宁兴致颇高，边板书边对“ 渠道合作方阵”作进一步地讲解：

    通过价值等级评定，将代理商归为以下四大类：

    （1） A类代理商：合法守信、市场口碑好、信誉度高、资金良性循环、经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的。这类代理商属高价值的合作者，是企业长期合作并逐步升级的代理商。采取的政策：须重点发展，在各个层面上给予大力支持，不断提高其满意度和忠诚度，并建立起长期稳固的客户关系。

    （2） B类代理商：经营能力稍弱，但信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是重点扶植对象。采取的政策：厂家应多给予政策扶持和销售指导，可派销售代表帮助其开发市场，提高其经营能力和信心，同时，适当放宽信用期或适当降低最低进货额。

    （3） C类代理商：经营能力强，但信誉度较低，与这类代理商合作有一定的风险，须按代理政策严加监督和控制。在渠道初建时，凭其强大的分销能力，会提高企业市场占有率，故此类代理商也可作适当比例的发展。采取的政策：做到现款现货，或每月结清大宗货款，少量货款跟踪催收。对于拖欠货款也要控制在一定的范围内，对无正当理由，连续两个月拖欠货款，并在前两个月已提出警告而无效者，第三个月应停止向其供货，并采取其他方式催讨货款。

    （4） D类代理商：经营能力弱，信誉度低，这样的代理商应避免于其合作。否则，会现出大量货款无法回笼，造成经营风险，使企业不仅无法实现销售目标，还会影响公司声誉。若要合作，采取的政策是：先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。

    “ 通过代理商价值甄别矩阵和渠道合作方阵，一方面，可剔除那些不合格的代理商，从而确保代理商的整体素质符合企业要求；另一方面，可以有针对性的实施渠道策略，使企业有限的资源得到有效合理的配置和利用，并确保企业安全稳定的运行。”林冲道。

    “ 有的企业在初建渠道时，信奉‘先乱后治’的原则，既未对目标代理商进行严格筛选，又未实施有针对性的代理政策。随着渠道成员增多，渠道网络增大，渠道中的问题也越来越多，矛盾越来越凸显，致使企业不得不四处救火，投入许多精力于整治渠道。可见，本着‘先治避乱’的原则，以科学、规范的手段来建设渠道，整合渠道资源，选择合格的代理商，并有效地管理之，才能发挥渠道应有的作用和威力。否则，就会产生大量渠道磨擦及内讧，使企业的管理成本大增，而运营效率大减。”管理顾问吴用道。

    “ 通过慎选代理商并给予相符的代理政策，渠道的冲突和矛盾肯定会大大减少。”戴宗笃定地说。

    “ 冲突减少是不假，但却无法完全杜绝渠道冲突和矛盾。”李逵摇摇头说。

    “ 好，我们进入今日要探讨的第二个问题。”邦德先生欣喜地说，“ 渠道上、下游之间，生产商与代理商之间的合作，就是一场博弈，由于信息不对称，力量不均衡，造成一方处于强势，另一方或数方处于弱势，再加之各自的利益和目标不同，使双方的冲突和矛盾加剧，甚至在弱势方内部展开利益和资源的角逐。如何平衡各方利益，并有效化解渠道冲突和矛盾呢？”讲到这儿，他有意停了下来，微笑地看着大家，等待众人解答……

    恩恩怨怨渠道事

    沉吟十数秒后，徐宁缓缓讲述了一段令其倍感头疼伤神的渠道故事。

    徐宁所在的是寰宇通讯公司，主营业务是通讯产品的研发、生产和销售。某日，公司的销售代表去访问本辖区较有实力的A经销商，正巧遇上A经销商与B经销商吵得不可开交。原来，A经销商为了提高销量，扩大市场份额，擅自降价倾销产品，使该区域其他经销商蒙受了巨大损失。结果，许多经销商气愤不已纷纷找上门来与其理论，而A经销商却强词夺理，诡辩道：“市场竞争本来就是残酷的，优胜劣汰，是市场规律，降价只是企业的一种竞争策略和自主行为，没有人可以干涉。若是你们不服，也可降价呀！”

    于是，该地区发动了一场惨烈的价格拼杀，参战者伤亡惨重，并希望就此罢战。虽然A经销商争得了较大地盘，但付出的代价也是巨大的，利润下降15%。听完B经销商的诉说后，这位销售代表答应会尽快解决此事，并要求A经销商以大局为重，遵守公司的价格政策，自觉维护该地区的市场稳定，不要为了一己私利而损害公司和其他经销商的利益。然而，A经销商却不以为然，依然我行我素……

    另一日，这位销售代表去A经销商处催款，不巧又遇上三位其他区域来的经销商和A经销商理论，还差点大打出手，这又是为什么呢？原来，A经销商为了争取更多折扣和奖励，未顾及本区域的消化能力，一次购进大量产品，造成库存剧增。于是，他便跨区域销售，将产品转嫁到别的区域，并以低于当地市场的价格倾销产品，以致冲垮了别的区域的价格堡垒，影响了这些地区经销商的产品销售，并使他们遭受了巨大损失。

    A经销商不按理出牌，到处窜货和随意降价的行为，显然有悖于寰宇通讯公司的规定，并有损于公司对外形象和渠道发展。然而，停止与A经销商的合作，意味着把实力强大的A经销商拱手让给竞争对手，由此可能使竞争对手乘虚而入，将该区域纳入囊中。这种“ 链式反应”对寰宇通讯公司的打击未免太大了！因此，当销售代表将此事报送到销售总监徐宁那儿时，他也有些茫然不知所措……

    “ 唔，这的确是个棘手的问题。A经销商就像处于人体重要部位的毒瘤，若不割除，将会日益猖獗作怪，最终危急人的生命，但手术不成功或不彻底，却可能产生难以预知的隐患，使企业同样蒙受巨大灾难。这该如何是好呢？”戴宗侧着头，喃喃自语道。

    “ 唉，林子大了，什么鸟都有。”李逵感叹道。

    “ 是啊，渠道中的问题总是层出不穷，可用‘一波未平，一波又起’来形容。”林冲说道，“ 要解决渠道问题，必须找出并分析这些问题产生的原因，再寻求解决之道。那么，渠道冲突的原因，到底有哪些呢？”讲到这儿，他看了一眼吴用先生，见其正饶有兴致地倾听着，便劲头十足地侃侃谈起：

    渠道冲突的原因概括而言，主要有以下三方面：

    （1） 目标不一致。厂家着眼于长远利益和发展，经销商则看重眼前短期利益，以致不能切实地执行厂家的市场战略和价格政策。再就是，渠道内部各个经销商的目标和利益不一致，为了争夺有限的市场和资源，也会引发冲突。

    （2） 任务与权利不明确。譬如：地区边界模糊，区域管理范围划定不严，容易出现某区域经销商将货物移向其他区域低价销售的“窜货”现象；或多个经销商、公司销售代表争夺同一客户，形成渠道“内讧”，几败俱伤的结局。

    （3） 管理制度不规范、执行不严格。如：评定经销商、代理商资信和价值等级标准不科学规范，对某些资信差的C级商户给予较大的授信额度和扶持政策，而对资信好，需要大力扶持的B级商户却未予以关注，而引发不满和冲突。再比如：公司销售代表仅凭借与某个经销商私人关系好，就给予超越其权限的价格折扣和信用额度，而某些应享有较高折扣和信用额度的经销商，却未得到相应的回报，也会引发冲突。若处理不当，还会使矛盾激化。

    “ 寰宇通讯公司的渠道问题，出在哪里呢？”戴宗问。

    徐宁思忖片刻，说道：“ 主要是政策执行时带有许多人为色彩，受人为因素左右，经常不能按章执行和落实，以致出现许多管理上的纰漏和问题。其实，产生渠道冲突的根源，还是渠道各成员之间目标和利益不一致。”

    “ 虽然每个渠道成员都有互不相同，完全个性化的目标、利益和需求，但他们之所以能合作，又有意向合作，必有共同的目标和利益将他们紧密联系在一起。所以，求同存异，秉持‘共赢、互助、发展’的原则，寻求合作的共赢点，化干戈为玉帛，使渠道的矛盾冲突减至最少。”紧接着，吴用讲了一个小故事。

    春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。

    面对这种情形，历代苟陂的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞漏洞。后来宋代李若谷出任苟陂知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。

    “ 如果在颁布和执行一项政策之前，把这当中的利害关系对执行者和当事者讲清楚，并让他们明确为了一己私利，将损害包括他自己在内的每一个人的利益，人们自然会像苟陂县的农民一样，收敛自己的不道德行为。”林冲道。

    “ 即便对某些代理商说明了利害关系，他们还会为了自己的利益偷偷地去做一些损公肥私，坑害渠道之事，该怎么办？”戴宗问。

    “ 建立科学合理地渠道管理机制，不失为一种有效的控制手段。以人管理，总有漏洞可循的，因为人都是有弱点，有感情的。即使猫和老鼠相处久了也会有感情而相安无事。而制度呢？却能起到人所不能起到的控制作用。”吴用答道。

    “ 如果制度仍不能发挥作用，又该如何办？”徐宁托着下巴问。

    “ 那就只有利用李若谷的办法，以子之矛攻子之盾了。”林冲果断地说，“ 当他发现不按渠道管理制度行事，得到的好处还不如他损失的多的话，他自然不会再去做令人痛恨和唾弃之事了。”

    “ 不管用什么方法来维护渠道和平，最关键的是，制定一套行之有效的内部管理与控制机制。一个没有制度的企业，只是一个货堆。”吴用耐人寻味地说。

    “ 吴先生，请您给我们列举几种渠道冲突的解决之道。”詹姆斯·邦德提议道。

    于是，吴用手捋长须缓缓说道：

    渠道冲突的解决之道：

    （1） 建立共同目标。将多方不同利益主体的目标相融合，形成互信、互赖、共赢的“ 利益共同体”。

    （2） 明确界定任务与权限。让渠道成员清楚地了解厂家的市场战略、渠道管理政策及其奖惩、激励政策。准确界定各渠道的“势力范围”，以减少跨区域销售的违规操作，并在发往各地的产品上，打上相应的编码，以便出现窜货事件后，快速发现和查处责任人。同时，准确界定大区经理和销售代表的权限和责任，对管理不到位，发现和查处问题不及时者，给予相应的责罚。

    （3） 制定科学规范的渠道管理制度和考评体系。对不同资信和价值等级的代理商实行不同的信用政策、管理政策和扶持政策。严格渠道的过程管理，及时发现和纠正不良隐患。定期对渠道成员进行绩效考评与奖励，采用各种激励措施，提高代理商的销售积极性和专注力，使代理商的利益与生产厂家紧密相联，并将出货量作为评估其业绩的一项重要指标，以防止某些代理商为获得返利和年终大奖，而大量进货造成库存积压。同时，将销售额和价格执行情况也列入考核指标中，以防范某些代理商随意降价，不严格执行公司的价格政策。对不能严格按合同执行者，违规操作的渠道成员，应予以各种形式的制裁。

    （4） 定期举办代理商联谊会。通过形式多样的活动，以消泯以往的恩怨，拉近渠道各方关系，厂家还可借此了解渠道各成员的需求，以更好地为其提供服务与支持。

    “ 科学的绩效评估与奖励，不仅具有强激励作用，运用得当，既能调动渠道成员的销售热情和积极性，使其更专注与企业合作，并投入更多人、财、物于企业产品中，还能起到有效的管理和约束作用，使渠道成员的利益与其业绩水平，以及对企业的投入水平相挂钩，从而避免某些渠道成员为了短期利益和一己私利，做出损害整个渠道和企业利益的事。”吴用解释道。

    “ 喔，我明白了。”徐宁眼中放射出光芒，兴奋地说，“ 要解决新锐公司的问题，必须双管齐下，既要融合经销商的利益需求，与之建立起共同的目标，又要结合科学的渠道管理制度和绩效考核手段，来管理和约束其行为，使之与企业站在同一个阵营，以‘放弃小我，实现共赢’的思想，共同维护渠道稳定，并促进渠道健康成长。”

    “ 减少和化解渠道冲突与矛盾，必须了解代理商关心、关注的问题，并尽力去满足其所愿、所想。那么，他们主要关心哪些问题呢？”李逵抓了抓头皮问。

    沉吟片刻，吴用道：“ 我曾给国内一家手机生产商做个咨询，通过与该公司代理商和终端零售商的广泛交流了解到，他们对该公司不满并希望改进的方面，大致有以下几类。”

    “ 这些问题具有普遍性，不仅限于手机领域，在其他行业和产品的渠道销售中，类似问题同样存在。对于售后服务反应慢，我是深有感受的。就连一家标榜优质服务的公司也令人遗憾。上周，一台该公司洗衣机的水龙头坏了，我连打三天电话，服务才被该公司维修中心很不情愿地受理。”林冲道。

    “ 为何会这样？服务不是那家公司的一大卖点吗？”戴宗不解地问。

    “ 唉，甭提了，所谓真诚服务要打双引号。”林冲抑止不住愤怒，嘲讽道，“ 一开始，他们推托洗衣机的水龙头不由他们管，而水龙头明明是买洗衣机时一同装箱送过来，并由其服务人员安装的，怎会不由他们管呢？可气的是，他们竟让我找小区物业维修。这不分明是推卸责任吗？我气愤不已和他们理论了三天，他们终于答应上门维修，条件是由我支付购买水龙头的费用和上门维修费。结果，水龙头是修好了，但维修人员粗鲁无礼的服务态度，也让我好好领教了该公司‘真诚服务’背后的寓意。”

    “ 厂家与维修网点相距甚远，终端服务是好是坏，许多厂家根本无从知晓，鞭长莫及指挥失灵啊。哎，真为那家公司痛惜，一线人员的不良服务，损害了公司多年塑造起来的良好形象。可见，对渠道各个层面人员的培训是多么重要！”戴宗发着感慨。

    一阵沉寂后，吴用意味深长地说：“ 好的机制，会使不良的行为被扼制；不好的机制，则会诱引善人变恶人！”

    “ 科学、规范、合理的渠道管理政策和绩效考核标准，是规避和防范渠道成员不轨行为的有效手段，而共同愿景、使命、价值观和利益，则是将各方凝聚在一起的纽带和链条，也是化解渠道矛盾和冲突的根本解。由此可见，以往渠道通行的‘先乱后治’之策略不可取，先治避乱，才能减少渠道的恩恩怨怨，确保企业在正确轨道上运行和良性发展。”詹姆斯·邦德总结道，“ 市场竞争日益从单个企业的竞争，转向供应链、价值链，甚至是产业链的整体竞争，惟有同一链条上每个节点企业发挥协同效应，通力合作，共赢发展，才能提高这一链条的整体效率和战斗力，最终使每个企业获得应有的效益。”

    环顾了一下四周，邦德先生面带微笑地说：“ 今天的讨论到此结束，再次感谢各位出席《管理》杂志116期沙龙！”讲到这儿，他走上前与林冲、吴用等人一一握手以示感谢。

    戴宗望着大家，来了一句顺口溜：“ 有一说一，坦陈管理危困；实话实说，解密企业迷局。这是我为管理沙龙作的注解，请各位笑纳！”

    “ 嗯，这个注解很贴切，不错！不错！”林冲连声赞许着，众人也频频点头称是。戴宗心里甭提有多高兴了，连日来脸上堆积的愁云一扫而光。对渠道的管理，他已胸有成竹，准备回去后立即着手下一步的工作……

    行动锦囊九：

    （1） 生产商与代理商关系持续稳固的秘诀就是，一手抓利益，一手抓爱情，利益是合作的前导和基础，爱情是驱动关系升华的催化剂和润滑剂。

    （2） 评估渠道方案优、劣，好、坏的三项关键指标是：经济性、可控性和适应性。

    （3） 选择渠道方案时，应遵循“路径与成本压缩”的原则，寻找阻力最小的路径，瞄准产品吞吐量大、市场消化能力强、成长潜力大而销售成本相对较低，并能产生持续性品牌效应的市场。

    （4） 选择渠道代理商必须遵循5C原则，即：营销能力（Capability）、渠道能力（Channel）、商业信誉（Credibility）、资金能力（Capital）和合作意愿（Cooperation）。

    （5） 本着“先治避乱”的原则，以科学、规范的手段来建设渠道，整合渠道资源，选择合格的代理商，并有效地管理之，才能发挥渠道应有的作用和威力。

    （5） 求同存异，借异求合，秉持“共赢、互助、发展”的原则，寻求合作的共通点和共赢点，调和各方矛盾，融合各方利益，就能化干戈为玉帛，使渠道的矛盾和冲突减至最低。