逼急了的分销商

    这天，神行太保戴宗气喘吁吁地来找林冲，刚踏进办公室便唉声叹气，叫苦不迭，林冲见好友这副愁眉苦脸的样子，打趣道：“ 哈哈，是谁惹咱们的戴院长不高兴了？想当年，戴院长可是水泊梁山一百单八将中一位了不起的人物，行脚的功力甚是了得，日行八百里，谁人能敌，谁人能比啊！”

    “ 哎，英雄不提当年勇。”戴宗摆了摆手，“ 再说如今这事，可不像使枪弄刀、平地行走那么简单。为此，我已是焦头烂额了。”

    “ 哦，到底是何事？”林冲变得认真起来，关切地问。

    于是，戴宗心潮起伏，思绪万千，思忖片刻后，慢慢打开了话匣子……

    F4公司是黑客帝国网络数据公司（以下简称“数据公司”）中国区的六大分销商之一，代理了数据公司的全线网络产品，这些产品的销售额约占F4公司总销售额的80%，也就是说，F4公司销售收入主要来源于数据公司的产品。

    数据公司的销售渠道由六大分销商、若干地总（地区总代理），以及众多二、三级代理商和经销商组成。每家分销商在全国各地均有自己的分公司，地总在自己的区域范围内发展二、三级代理商和经销商，由此形成一个遍布全国各省、市的销售网络。数据公司通过10个管理平台，分别负责各区域内分销商、地总和二、三级代理商、经销商的协调管理。

    数据公司的销售模式为：分销商从数据公司直接进货，并售与地总，再由地总售与下级代理商、经销商，从而完成数据公司的产品从生产到销售的整个过程。数据公司正是借助像F4公司这样实力雄厚的六大分销商，才使其品牌认知度和影响力不断上升，产品的市场覆盖率不断扩大，并渗透到各个区域市场。

    F4公司与数据公司合作已有四年之久，开头几年双方合作愉快，但最近这一年来，随着竞争日益加剧，数据公司的产品并不如以往那么好销，却仍延续着先前的合作模式，不断将大量货物压给分销商，致使分销商的库存积压严重，F4公司自然难逃厄运，然而，数据公司根本不顾分销商的销售能力和市场状况，依然我行我素。在此状况下，F4公司却敢怒而不敢言，生怕惹急了数据公司而丢了吃饭的饭碗。

    为了缓解库存压力，F4公司对业务员实行高额提成和奖励措施，以提高他们的销售热情和动力。业务员为了获得高提成，采用大量赊销方式进行销售，并对客户滥施信用，致使出现了大量难以收回的呆坏账，使公司雪上加霜，蒙受了巨大损失……。

    “ 一面是没完没了的库存，一面是持续不断的呆坏账，遇上这事，我作为F4公司的营销副总怎能不揪心呢？”戴宗紧锁双眉，一幅无可奈何的样子，他看了一眼林冲，“ 都说林总是IT界的营销高手，主意多、办法灵，今日到这儿来就是想向你讨教的。”

    “ 说讨教不敢当，只是相互切磋和探讨吧。”林冲谦虚地说，沉吟片刻，他又道：“ 其实，所有销售中的问题，最终反映出来的都是库存与账款问题，而库存与账款仅是表层的症状，并不能真正根除病症。实际上，如何正确处理与生产商的关系，才是解决问题的关键所在。”

    讲到这儿，林冲从座位上站起来，走到倚靠在墙角的白板前，迅速画了一幅图，然后继续道：“ 生产商与分销商、代理商/经销商、零售商之间的关系，恰似‘一夫多妻制’的婚姻关系，由此形成了一个利益共同体和生存合作社。在这个大家庭中各成员都是相互依存、相互依赖的，每个成员的行为与做法，都会或多或少对其他人产生影响，或加固紧密各方的关系，或破坏损害其他人的利益。那么，如何使这个庞大的家庭和睦、和谐，友好共处？如何使这场婚姻生活幸福美满、持久稳固呢？这就需要各方正视关系存在的意义和价值，并共同努力精心呵护和维系这种关系。”说着，林冲在白板上书写道：

    生产商与代理商“和平共处”的五项基本原则：

    （1） 互惠互利：人常道：“没有永远的朋友，只有永远的利益”，在生产商与代理商之间首先是利益驱动，才促使各方形成合作关系。倘若是一方获利，另一方无利或受损，这种合作关系迟早会破裂。因此，让供应链各节点上的企业均有利可图，是和平共处，“婚姻”稳固的前提。

    （2） 高度的责任感：满意度水平和投资水平是度量责任感的两项有效指标，它们之间具有正相关性。当合作中的一方由于种种原因，造成对另一方的满意度水平下降，必然使投资水平也随之降低，比如，投入的资金、人力、时间、精力均会减少，专注度和热情也会有所下降，从而使另一方对合作关系的责任感也趋于降低。因此，在互利的前提下，为这场婚姻再加点“爱情”，就能保持并逐步提高合作各方的满意度水平和投资水平，增进合作各方对关系的责任感，从而强化和巩固“婚姻”关系。

    （3） 由契约关系转为伙伴关系：仅用契约关系来看待生产商与代理商之间的关系，未免肤浅和短视，难以深化和推进这种合作关系，“婚姻”的稳定性和持久性也值得考量。而将这种多层级的关系视为伙伴关系，以长远的眼光，抱着真诚的态度和高度的责任感加以合作，随着各方满意度的递进，就能将伙伴关系进一步演化为一场有“爱情”的美满“ 婚姻”。

    （4） 求同存异：供应链上的企业众多，虽然各自的需求和关注点各不相同，不可能面面俱到，满足每一方完全个性化的需求，但可通过共同的价值观、目标和利益点，将合作各方凝聚在一起，并让各方看到：惟有合作，惟有发挥协同效应，才能使各方的目标和利益得到满足与实现，否则，大家将共同受损。可见，求同是为了更好的获取与发展，存异则能保持个体的鲜活与张力，从而使这场“ 婚姻”更稳定持久而富有生趣。

    （5） 放弃小我，实现共赢：著名的“啤酒游戏”表明，供应链各节点上的企业就像拴在一条绳上的蚂蚱有着密不可分的关系，可谓“一荣俱荣，一损俱损”，具有连带效应。倘若一方仅站在自己的立场，直线式的考虑问题，而不以系统观，从全局着眼，通盘思考和行动，其产生的后果就会在供应链的运动中被变异性放大，从而影响各节点企业的正常运转，严重者，将导致整个供应链的瘫痪和崩溃。因此，为了提高整个供应链的竞争力，为了维护这一链条上每个企业的利益，必须秉持“共赢”思想。

    “ 按说数据公司与我们F4公司合作有五年之久，彼此的习性大家都摸得很透，配合应更加默契、和谐才对，为何却越合作越不满意，甚至到苦不堪言的境地？”戴宗两手交叉抱在胸前，疑惑不解地问。

    林冲微微一笑，打了一个比方，“ 你们这两家公司就像结婚多年的老夫老妻，彼此之间因为太熟，便熟视无睹，不再谈情说爱，不再取悦对方，情感上的依恋越来越少，对彼此的习惯替代了甜蜜的‘爱情’，并认为他人的付出是理所应当，天经地意的，促使双方对关系的责任感越来越少。你们二者之间似乎除了利益的驱动，不再有爱情的催化作用。可以想见，一个缺失爱情的婚姻，自然是痛苦和行将死亡的。”

    “ 其实，生产商与代理商关系持续稳固的秘诀就是，一手抓利益，一手抓爱情，利益是合作的前导和基础，爱情是驱动关系升华的催化剂和润滑剂。利益与爱情两者不可偏废，共同拥有方能结出丰裕的果实。”林冲进一步强调道。

    “ 唔，有道理！”戴宗不住地点头称是，随即，又问道：“ 那么‘爱情’从何而来呢？”

    “ 坚持生产商与代理商‘和平共处五项基本原则’，就会建构出有爱情的婚姻。”林冲郑重地说道。

    戴宗感慨万千，“ 近年来，数据公司与我们的交流越来越少，他们将更多的注意力集中于新开发的项目和客户身上，疏于对我们这些老客户的呵护与维系，未能倾听我们的需求和问题，也未对每个区域市场的竞争结构变化、客户需求和产品消化能力，做细致深入地了解和分析，依然延续几年前的渠道销售模式，必然不能顺应现实的市场发展需要。倘若他们能多下来走走，多倾听代理商、经销商的真实想法和感受，多与之进行正面直接的有效沟通，就不会制定出令人怨声载道的代理政策了。”

    “ 鉴于这种状况，你们未向数据公司主动提出修改代理政策的建议？”林冲问。

    “ 曾有一家分销商提出过，却被数据公司蛮横驳回，并扬言：‘若无法有效执行合约，可立即中止合作，但由此造成的市场损失，由违约方承担。’”戴宗答道。

    “ 这分明是欺人太甚嘛！”林冲愤愤地说。

    “ 那也没辙，谁让人家的产品和品牌是同业中的No.1 or NO.2呢？除非你想改变所代理的产品结构，否则，只能让人当作案板上的鱼。”戴宗无可奈何地耸了耸肩，摊了摊手。

    接着，他又语气沉重地说：“ 令人痛苦的是，虽然大家都满腹牢骚、叫苦不迭，却没有人再敢与数据公司直面对峙，以致该公司认为仅是某个区域、某个分销商的销售能力在下降，而不是整个市场的吞吐量缩减了。对市场变化的麻木不仁，使他们更加自大、自负，从而转嫁更多的产品在我们头上，使我们不堪重负啊！”

    “ 如此说来，是该想出个对策，以改变目前的窘境。至少不能让数据公司总这么拿捏你们吧。”林冲边说边琢磨着，戴宗目不转睛地盯着林冲，等待其拿出应对之策。

    正当二者冥思苦想之际，李逵忽然推门进来，一看见戴宗便阔步迎上去，紧紧地握住戴宗的手高声叫道：“ 呵呵，哪阵风把神行太保吹来了，真是稀客呀。”

    于是，戴宗简要说明了来访的目的，林冲看着李逵，“ 李逵，你来得正好，也帮着想想办法。”

    沉思片刻，李逵分析道：“ 长期以来，F4公司对数据公司之所以如此依赖，皆源自一个错误的指导思想：认为其80%的销售额均来自于销售数据公司的产品，即数据公司把持了F4公司的生存命脉，一旦二者关系破裂，F4公司将丧失获取盈利的根本保障。因此，一直忍气吞生，委曲求全地小心维系着双方的关系。”

    “ 实际上，生产商与代理商之间是相互依存、相互依赖、相互促进的关系。生产商甩开了代理商，无法使产品快速进入市场，并大面积地覆盖到市场的各个区域、各个角落；代理商离开了生产商的支持，无以获得优质可靠的产品，以及技术支持和售后保障。因而，F4公司应正视自身的作用和价值，在合作中保持不卑不亢的态度，并不断提升自我掌控能力。”林冲讲到这儿，一拍脑袋，脸上绽放出灿烂的笑容，兴奋地叫道：“ 有办法了！”并逐一讲述道……

    为了改变F4公司受制于数据公司的窘境，提高其在双方合作中的地位，F4公司应采取以下措施：

    第一步：改善产品结构，增加新的产品线。寻找商务条款优厚又畅销的产品并代理之，以改变目前全力专注于销售数据公司产品的状况，从而增加自我掌控力，以及与数据公司谈判的筹码。

    第二步：逐步减少对数据公司产品的代理份额。在找到其他合适的代理产品后，慢慢缩减数据公司产品占本公司代理产品的总份额，同时扩大对其他公司产品的代理份额，并将专注力转向新代理的产品。此项操作须谨慎小心，以防数据公司过早识破F4公司的用意。

    第三步：联合其他五家分销商，集体与数据公司叫板，逼其修改代理政策，争取更多利润空间和优惠条件。当F4公司对数据公司的依赖性日益减弱，自我操控力愈益增强时，应与饱受数据公司“压榨”的其他五家分销商抱成团，共同与数据公司谈判，限其在规定时限内，本着“互惠共赢”的思想，修改代理政策，否则，集体罢市。倘若这一招使不通，双方关系恶化、破裂，对F4公司的影响也不会太大。

    “ 呵呵，你这是教唆F4公司移情别恋，另攀高枝啊，此招够损的，对数据公司的打击一定不小呢！”李逵怪模怪样地叫道。

    “ 没辙啊，不给数据公司一点小小的教训，它怎懂得珍惜和善加维护双方的合作关系呢？”林冲解释道，接着略带惋惜地说，“ 其实，对生产商而言，有几家忠实并专注于销售其产品的代理商是何等幸福之事，无奈，它们却身在福中不知福，不能正确看待二者的关系，并悉心呵护之，以致双方同床异梦、渐行渐远，终将导致‘婚姻’解体。”

    戴宗赞同地点点头，“ 林总言之极当！我们不能总以热脸去贴别人的冷屁股，多找几棵大树，既能增加与对方谈判的筹码，又给自己多种选择，而不至于悬在一棵树上被困死。”

    “ 呵呵，看来狗急了会跳墙，F4公司被逼急了也要另谋他途了。”李逵调侃道。

    这三人正说得热闹，忽然电话铃响，林冲抓起听筒，立刻听到了一个熟悉的声音，“ 林总，您好！我是《管理》杂志社的詹姆斯·邦德，本刊116期沙龙特邀请您作为嘉宾出席，探讨的主题是：《如何掌控渠道和化解渠道冲突》……”

    林冲听完电话，欣喜地注视着戴宗，“ 《管理》杂志社正好要举办一个沙龙，探讨有关渠道方面的问题，不如后天你和我一同前往，也可听听各位专家的经验之谈，你觉得怎样？”

    “ 很好啊，有这样一次难得的学习机会，我一定参加！”戴宗欣然应答道。

    这天林冲与戴宗、李逵一同来到《管理》杂志社二楼会议室，一进门看见嘉宾席上的智多星吴用和金枪手徐宁，他便大步流星地走上去，笑呵呵地调侃道：“ 幸会！幸会！咱们又在这里相聚了。”

    “ 喔，咱们也算得上是资深嘉宾了吧？”徐宁握住林冲的手，同样调侃道，旋即侧转头望着吴用，“ 这里环境不错，以后想碰头，就上这儿来，怎样？”

    吴用微笑地点点头，然后拍着戴宗的肩膀，“ 小老弟，听说你在F4公司干得不错，恭喜你啊！”

    “ 哪里，哪里。”戴宗谦虚地摇了摇头，“ 渠道中的麻烦事搞得我焦头烂额，苦不堪言，有许多棘手的事，还得向您讨教呢。”

    此刻，《管理》杂志社执行主编詹姆斯·邦德先生笑盈盈地走进会议室，宣布本期沙龙正式开始，并用诙谐风趣的语言逐一介绍了各位嘉宾，接着，他表情庄重地说：“ 一位营销大师曰：‘谁控制了渠道，谁把握了终端，谁就占领了市场！’然而，供应链上各节点企业庞杂，利益点与需求点各不相同，销售链的终端与始端距离长而层级多，如何操控渠道的运动方向？如何平衡各方利益，并化解渠道冲突和矛盾？如何提高供应链的整体竞争力？这恐怕是每个企业人士共同关心的话题和亟待解决的问题。今天我们就这些问题展开讨论，望各位畅所欲，将实战经验和真知卓见拿出来与大家共同分享。”

    邦德先生讲完，环顾了一下四周，最后将目光停留在管理顾问吴用的身上，“ 我们首先来探讨一下，如何操控渠道的运动方向？吴先生还是请你来打头炮吧。”

    吴用左右看了看，矜持地微笑道：“ 好，那我就来抛砖引玉。”接着，他不慌不忙地从座位上站起来，走到靠墙立着的一块白板前，语调平缓地说：“ 要解决这个问题，必须先解决‘销售通路设计’的问题，因为据此我们会明确：渠道设计的目的是什么，哪些因素会影响渠道设计与正常运转，何种渠道方案对企业是最佳、最合宜的，哪些代理商可纳入企业麾下。明确了这些关键问题，渠道的控制权和方向盘就自然稳握手中了。”

    销售通路设计，应从以下四个方面着手：

    1. 明确渠道设计的目标

    渠道设计的目标，概括而言，主要有以下两方面：

    （1）提高顾客服务产出水平，即减少顾客购买产品所花费的时间成本、精力成本和体力成本，以提高产品的总价值，从而更好地服务于顾客，并提升顾客满意度。

    （2）提高企业利润产出水平，即在市场占有率与利润中寻求平衡点，发掘出能给企业带来长期高利润的区域，以加速企业成长并提升市场竞争力。

    2. 分析影响渠道设计的因素

    企业在设计和选择渠道方案时，受以下四种因素的制约：

    （1）顾客消费行为特征。购买什么？在哪购买？何时购买？如何购买？购买频度有多高？这些因素将决定渠道的路径、规模和成员数量。对购买频度高的日用消费品，应选择超市、便利店这类零售终端销售，并提供直邮、电话、网上订购服务，以最大限度地为顾客打开方便之门。

    （2）产品属性、定位与生命周期。是个人消费品，还是工业消费品？是低值易耗品，还是耐用消费品？定位于大众消费群，还是高阶小众消费群？产品处于导入期、成长期，还是成熟期？这些因素将决定渠道中间商的类型、资质和成员数量。譬如，面向行业用户的管理软件，仍处于产品导入期与成长期的过渡阶段，客户对产品的理解度和透明度较低，尚需要做大量的市场宣传和铺垫工作。这时，应由公司销售队伍面向行业竞争激烈、管理层素质高、企业实力强、购买力高的客户展开直接销售，并在经济发达、信息化程度高、市场政策环境好的地区，精选数家各方面资质好的系统集成商或软件经销商，代理公司产品。

    （3）竞争对手的渠道方案及建设状况。即竞争对手的重点区域、次重点区域在哪里？哪个是其强势区域和薄弱区域？竞争对手已进入和未进入的区域又分别在哪里？有道是：“知己知彼，百战不殆”，了解和掌握竞争对手的主攻区域和方向，就能根据自身实力和战略目标，有选择的设计我们的运动方向和轨迹。假若竞争对手将A市场作为重点进攻市场，投入了大量兵力和资金，并取得了阶段性胜利。若我方的实力不足与该竞争对手直面较量，应暂缓进入A市场。在条件成熟，譬如，当有几家实力相当的对手角逐这一市场，打得不可开交，甚至造成惨烈伤亡之时，我方可从侧翼偷袭闯入A市场，以极小的成本，坐收渔翁之利。假若该竞争对手在B市场同样投入了大量人力、物力、财力，却久攻不下，意欲撤离和放弃，我方不可自得，贸然接管进入。而应分析竞争对手失利的原因，找到解决和避免此问题的应对之策，并有确实的把握后，方可小步推进，避免重蹈覆辙。

    （4）企业市场战略。企业在市场与利润之间的偏倚和取向，譬如，企业计划在一年内获得多大的市场拥有量？计划完成的利润值是多少？未来的市场目标是什么？根据现有的资源和市场环境，计划用多长时间，占领哪几个市场？企业的雄心和魄力会影响渠道的选择和铺设量。假若某企业图谋在最短的时间内，获得最大的市场份额，就应选择渗透力更强，覆盖面更广，合纵联横的销售渠道：攻占二、三级以下城市，走平民化、大众化路线，选择多种类型的中间商，发展多级代理等等，四面出击，多路进发，从而实现企业的市场意图。

    听到此，金枪手徐宁道：“ 不同因素主导下的渠道策略会有所不同。比如，波导手机和TCL手机的渠道销售策略，就是迥然相异的。”

    波导手机的市场目标是成为国产手机第一品牌，它追求的是最大的销量和市场覆盖率，主攻二、三级城市，甚至是乡镇、农村市场，走低端路线，以农村包围城市的市场战略，逐步渗透和扩大市场版图，然后再向上伸展，在未来合适的时机，谋取中路，直至高端市场。

    与之相匹配的渠道销售策略是“自建营销网络”，即在省会城市和地级市发展各种层次的分销网络，在全国设立了28个分公司，300多个地市级办事处，5000多个销售队伍，近5万个零售终端，以便最大限度进入各种销售终端，分公司负责管理当地分销渠道的建设和维护，分支机构所在地的批发商和零售商可以自由选择从代理商还是厂商处进货。针对无法直接渗透或开展直营化成本过高的一些县级城市，采取经销制的分销模式，零售商必须从当地指定的经销商处提货，并服从厂商的销售管理。

    TCL手机的市场战略更强调利润的获取，目标锁定于女性白领消费群，价格自然比波导手机高出一个档次（不过近来似有拉平的趋势）。它们采用稳扎稳打的战术，在市场与利润中寻求平衡点，从而制定出多少带有其家电销售模式的手机渠道销售策略，即采取“ 省级包销、地级分销制”。目前该公司已设立了20余家分支机构，1300余人的销售队伍。手机的营销及售后服务网络相对独立，未完全融入TCL其他产品（家电、电脑、固定电话）的销售网中。

    3. 识别渠道备选方案

    企业在设计和选择渠道方案时，不仅要受以上四种制约因素的影响，还要考虑以下三大要素：

    （1）代理商资格：应具备哪些素质、条件和资质，以及代理商类型。

    （2）渠道层级和数量：是多级代理，还是仅有一级代理？在同一区域内是选择多个代理商，还是选用独家代理？

    （3）渠道政策及商务条款：合作政策、价格政策、销售奖励政策、管理条例等等。

    “ 随着电脑日益平民化、普及化和家庭化，其销售渠道也发生了根本性变化，由以往终端仅限于电子市场和专卖店销售，发展到百货商场、家电连锁超市，以及网上商城等多渠道销售。”林冲滔滔不绝地发表观点，“ 近年来手机的分销模式，也有许多可圈可点之处，既体现了厂家精耕细作、深度分销的思想，将触角伸向三、四级城市，甚至是乡镇、农村市场，缩小销售区域，在有限的市场做无限的销量，又体现优势互补、资源整合的能力。借助IT分销商庞大的营销网络和强大的销售能力，以及家电连锁超市，覆盖面广、进货量大、经营灵活、直面终端的特点，将产品渗透到一块更广阔的市场领域中。同时，更加重视终端销售与管理，自建专卖店，以实现‘掌控终端、决胜终端’之目的，并打入商场专柜，将产品深度铺货，向平民化发展。”

    “ 手机的渠道选择可谓‘集大成’，将众多资源为我所用，在市场操作中几乎是‘一网打尽，不留盲点’。或许正是这种兼顾全面开花与精耕细作的做法，才使中国的手机拥有量成为世界之冠的。”戴宗感慨道。

    “ 一个产品可选择的渠道方案可能有多种，如何确定最佳的渠道方案呢？”詹姆斯·邦德先生注视着每个人。

    吴用思忖片刻，说道，“ 我们先来看看，一家汽车音响设备公司的渠道备选方案。”

    一家生产汽车音响设备的企业，在制定渠道策略时，提出了以下几种可选方案：

    （1） OEM市场：与汽车制造商实行战略合作，专门生产它们所需的汽车音响。

    （2） 汽车修理厂：将汽车音响销售给汽车修理厂，以供其在提供修理业务时调换。

    （3） 汽车零配件市场：在汽车零配件市场展示和销售公司的产品，通过销售代表或分销商与配件零售商打交道，并签订代销或经销协议。

    （4） 汽车经销商：公司可与经销商签订合作协议，将不同种类、规格、档次的汽车音响借助这一市场销售，并方便购车者即时更换音响。

    （5） 邮购及网上商城：公司可借助邮购商品目录和汽车配件网上商城，为产品作宣传并开通订购热线及提供相关订购服务。

    “ 这家汽车音响公司应选择以上全部方案，还是其中的一、两种呢？”吴用望着大家，紧接着他又道，“ 无论选择哪种方案，关键的评估指标是：经济性、可控性和适应性。”

    4. 评估渠道选择方案，主要有三大指标：

    （1）经济性：概括为六个字：“效率、成本、产出”，即以更快的速度抵达终端，以更小的资金投入，更少的交易成本，获得更高的利润回报和价值贡献。因此，在选择渠道方案时，应瞄准产品吞吐量大、市场消化能力强、成长潜力大而销售成本相对较低的市场。有些市场看起来经济环境好，市场需求总量大，但交易成本太高，与收益不成比例。显然，这种市场的经济性较低，切不可强攻硬打，应迂回夺取，或暂缓进入。

    （2）可控性：是指生产商对渠道的整体掌控力，渠道上游对下游的控制力，以及生产商与代理商之间的关系。掌控力越强，可控性越高，合作双方的关系越简单、越和谐，这一渠道优势就越显著。否则，一个再有诱惑力的市场，即使攻克下来，也会因可控性差，而落入他人之口。

    （3） 适应性：是指企业能快速进入一个市场，能很快入乡随俗，融入到该市场，并生根开花，而不致水土不服。再有就是，能敏锐察觉和快速应对当地顾客的需求变化，并获得人们的认同和信任。由于政治、宗教、法律、文化习俗等壁垒，或企业自身适应力低下等原因，企业会陷于很难融入当地市场的窘境，产品和品牌长时间不能被当地人认同和接受，最终不得不退出这一市场。可口可乐进入印度市场曾遭此厄运。因此，企业在选择区域市场时，应全面了解和掌握当地的各种情况，在条件成熟后进入才是明智之举，贸然进入陌生而壁垒森严的市场将后患无穷。

    “ 选择渠道方案时，应遵循‘路径与成本压缩’的原则，找到并沿着阻力最小的路径，去实现企业的战略目标。对渠道而言，阻力最小的路径意味着：资金占用最少、资产效率最高、销售成本最低、掌控能力最强