唐僧手下的一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工作。这位项目经理不厌其烦地向唐僧强调：为了提高信息处理人员的工作效率，确保计划的成功，项目经理们需要更大的权力。

    这位项目经理最终获得了授权，他可以直接管理项目组成员的工作，并有权根据他们的工作表现给予奖励，那一天成了公司里所有项目经理的节日。

    可是第二天，新鲜劲儿一过，这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。到底应该何时评估项目组成员的业绩呢？是在每一项任务结束后，还是在整个计划完成之后？应该如何把握监控的分寸？

    深思熟虑之后，这位项目经理决定根据每人编写的编码行数来评估信息处理人员的工作业绩。凡是达到标准的成员都能从他那里得到1000美元的奖金。

    不难预料，信息处理人员们写出了数千行的编码，编制出的程序数量令人咋舌，因而人人都得到了那笔奖金。同样不难想像，这样编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进作用。

    结果，唐僧只好让那位项目经理被解职了事。此后，唐僧，再也没有让一名项目经理获得过直接管理项目组成员的权力。

    通过这件事，唐僧认识到：软件编码工作尽管非常重要，但是却不能作为评估的标准。真正的标准应该是优化顾客服务。那位项目主管本应评估每个成员对促进顾客服务所作的贡献大小，并据此给予奖励，而不该只看编码的数量。这就是“以绩定酬”的项目管理方法。

    唐僧还总结出这样的经验：无论你使用何种评估标准，都应该注意奖励的“力度”。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后，才能为完成指标者论功行赏。

    但是，唐僧发现，许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错，往往会放弃所有评估手段。他们经常在事后根据工作的结果，对有关人员的表现给出一个主观的评价。这种做法严重违反了一个项目组获得成功所必须遵守的“三个‘C’原则”：预定的目标不够“明确”(Clarity)，团队成员缺少对完成任务的“承诺”(Commitment)，对成员的工作表现不能给予相应的“奖惩”(Consequence)。

    这种“无为而治”的方式对项目组的危害是相当严重的。干好干坏一个样，人们就会丧失努力工作的积极性。而如果人们根本不