10．逻辑树法（2）

    对于问题的分解我们要有系统思考的思路，因为问题不是简单地进行逻辑分解就算完成，而是在问题分解为子问题和问题要素后必须去考虑问题之间的交互作用，有时候这些作用是非常复杂的，关系也是很密切的。各问题要素之间存在着正负作用，而且作用力大小也不一样，如果去片面追求一个指标的最优而不去考虑对其他要素的影响，那最终结果往往达不到自己预期的效果，有时甚至弄得更糟。

    对于管理者来说，为了易于把握问题，高级管理人员往往需要去构建“现实”，对问题进行界定，弄清楚问题的分枝、与其他因素的联系以及可能产生的结果。然后，剔除次要因素。这样，他们就会更容易就问题和解决方案进行交流，从而使那些指令执行者的思路变得清晰。

    在实践中，麦肯锡构建问题的一般方法是将问题进行细分。麦肯锡处理的问题要么极其复杂(比如，“当主要市场萎缩时，面对竞争的压力和工会的要求，如何保持股东的权益”)，要么相当宽泛(比如，“在我们这个行业中，怎样赚钱”)。将问题细分为若干独立的部分，就很容易使你和你的团队辨识出问题的关键驱动因素并进行相应的分析。

    以历史悠久、经营良好的蓝筹股公司Acme Widgets为例。假设该公司董事会聘请你的团队解决“如何增加盈利”这一基本问题。当你面对这个问题时，你的头脑中闪现的第一个问题就是：“你的盈利从哪里来？”董事会回答：“来自我们三个核心产品：装饰物、垫圈、饰品。”

    对于这个回答，你就可以认为：“这个问题的逻辑树的第一层有了!”接下去，你可以对每种产品的收入流进行细分，通常分为“收益”和“费用”两项，这也就是了逻辑树的第二层，如此下去。在结束任务前，你就可以绘制出Acme Widgets商业系统详细的MECE图。

    不过这里需要注意的是，在绘制逻辑树时，问题的分解方式可能并不唯一，不同的选择会影响你看问题的角度，也会影响整个团队对某些关键问题的认识。仍以 Acme Widgets公司为例，如果绘制逻辑树时不是从公司的层次结构出发(即按产品分类)，而是从公司的职能角度出发(即生产、销售、营销、研发、实施等)，那么你们可能也会得到很有价值的启发