面，人力资源经理忙于具体事物的处理，继续充当着办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO和直线经理。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是具体操作中横向的组织和协调员。如何让CEO和直线经理有效参与进来？靠制度规定要求他们吗？实际上根本的是需要增加合格的人员和费用。

    需要高层管理者的支持。在绩效管理这个问题上，许多企业的高层管理者只是给予了一般的支持，只是听听汇报，做做指示，没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓。绩效管理应是企业管理改革的大事，企业老总不应该躲在幕后，而是应该积极站到前台，积极参与其中，给予充分支持，让员工和管理者都能看到这种支持，都能跟着行动起来。在大企业，老总的时间就是企业最宝贵的资源，这种要求现实吗？

    需要解决各级管理者的抵触问题。由于可能会成为利益冲突的焦点，管理者本身就比较厌烦绩效考评工作，各级管理者以“没有时间”为由加以排斥不足为奇。因此，要宣传、渗透绩效管理的理念，推进绩效管理实践，消除抵触情绪至关重要。要引导考评双方认识到：首先，实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效，它是管理者与员工之间的真诚合作，是为了更及时有效地解决问题，而不是为了批评和指责员工；其次，绩效管理虽表面上关注绩效低下问题，却旨在成功与进步；最后，绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间，却因防患于未然避免了日后“火灾”需付出的惨重代价，而声称没有时间的管理者目前或许正忙于“补救大火”。道理没错，但这些说教肯定是废话。