第一章 不可考评就难以管理（19）

    绩效考核：按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况。考评期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效测量标准。绩效合同一般包括：工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效合同是进行绩效考评的依据。绩效考评包括工作结果考评和工作行为评估两个方面。在绩效实施过程中，管理者要收集能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。

    绩效反馈：管理人员需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标的过程中遇到的困难，请求上级的指导。

    绩效改进：绩效管理的目的不仅是对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，而且还需要不断提高员工能力并持续改进绩效。

    这个过程与目标管理本质上没有区别，是非常程式化、理想化和高难度的，真正要落实对组织及其管理者的要求相当高，不仅如此，该理论还要求组织解决一系列的配套问题：

    需要解决观念和能力问题。上至领导层下到操作层，在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任。人力资源经理应是企业的管理顾问和咨询师，必须全面掌握人力资源管理的理念、技能和方法，对绩效管理的研究更要站在管理的前沿，进行深入的探索和全面的掌握。改变观念和造就人才本身就是非常艰巨的系统工程！

    需要解决职能定位问题。在许多企业里，人力资源管理依旧停留在人事管理的层