发中央空调。随后，“脑黄金”投入市场，一炮打响，效益显著。然后史玉柱一举向市场推出12种新的保健品产品，一年内在生物工程上投入的广告费猛增到1个亿，并在全国设立了8个营销中心，下辖180个营销公司。

    问题开始出现了：

    第一，管理不善。销售网络迅速铺开后，巨人集团下属的专做保健品的康元公司的管理却成了问题。在市场没摸清的情况下，公司一下子生产了价值上亿元的新产品，成本又控制得不好，结果产品大量积压；同时，财务管理混乱，扣除债权，还剩余5000万元左右的债务。这么大的巨额亏损，明显暴露出巨人集团管理人才缺乏、管理不善等问题。

    第二，资金缺口。在房地产方面，史玉柱从流动资金和卖楼花收入**筹集了2亿元的资金，拟建18层“巨人大厦”，其中他未向银行贷一分钱。而且由于主观和外界的各种因素，他对巨人大厦不做任何可行性分析论证，贸然将大厦由最初设计的18层追加到54层，最后竟然追加到了70层，为当时中国第一高楼。以2亿元的资金兴建需要投资12亿的巨人大厦，为此，巨人集团背上了沉重的债务和巨大风险。

    终于，在1996年，巨人大厦的资金开始告急。整个大厦在打地基的过程中遇上了地层断裂带，珠海发大水又两淹“巨人”基地。工期拖长，大厦的建设资金面临枯竭，史玉柱面临着巨大的财务危机。

    而此时，他却未意识到自己的错误在什么地方，没能及时调整方向，仍然将巨人大厦看得过重。从开工到1996年6月，他没有因为资金问题让大厦停工一天，主要依靠生物工程提供的6000万元资金。巨人集团危机四伏，管理不善加上过度抽血，生物工程一下子被搞得半死不活，这一新兴产业开始萎缩，以至于后来不能造血，使集团的流动资金完全枯竭。

    就在同一时期，他还投资了4.8亿在黄山兴建旅游工程；投资5400万元购买装修上海巨人集团总部；投资了5个亿上新的保健品……其结果，使得集团内部的问题更加严重，病入膏肓。

    1997年初，问题终于大爆发，巨人大厦到期没有完工，酿成了全国有名的巨人风波。国内购买了楼花的人天天上门要求退款，媒体地毯式报道巨人的财务危机。在这种形势下，只建到了可怜的第三层的“巨人大厦”停工了，巨人集团因为1000万元的资金缺口而轰然崩塌。

    因为这次惨痛的失败，上海一家媒体把史玉柱列入了中国悲剧企业家之“英雄末路企业家”10人榜。他是雄心万丈的头狼，可当他走错方向时，又能怎么样呢？还不如一只理想不高但却脚踏实地、方向正确的山羊。

    ★正确的方向是怎样来的？