第七章 渠道策划（11）

    四、如何解决渠道上下游冲突

    许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，这不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性，下游经销商实力增强以后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，主动向上游渠道挑战。谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心，厂家出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间。上下游之间控制冲突，最主要的是制定规则。上下游之间存在着非常强的共同利益，冲突比较少。多数的冲突是由权责不明确的原因引起的。

    对于成熟品牌的一些模糊的问题而言，制造企业会承担多一些的责任。对于新进入市场的品牌而言，由于经验、制度的缺乏，问题会多一些，下游渠道在业务运作的过程中对经营风险的担忧会比较严重，这在一定程度上阻碍了品牌的发展。另外，在渠道扁平化变革的过程中渠道冲突会比较多。利润和业务量在渠道中的再分配是引发冲突的根本原因。在持续发展的业务中，利润率的明显抬升是不大可能发生的，因此业务量是公司运营的根本保证，业务量的争夺成为渠道扁平化背景下最主要的渠道冲突类型。在这种情况下，一是根据目前业务的特点衍生新的业务，从而使旧业务可以持续运营，并视情况逐步转型；二是大力发展运营能力，降低运作成本，在低毛利的情况下，依靠业务量的膨胀来实现公司的持续发展，强运营能力将成为其核心竞争力。

    五、如何解决不同渠道间冲突

    随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。不同渠道间的冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。

    实例

    Sony和Cisco的不同遭遇

    在互联网时代，企业的网络直销与现有渠道的冲突愈来愈激烈。全美唱片零售商协会曾经起诉Sony唱片公司，诉状称：Sony滥用其版权垄断优势，在唱片包装上印有该公司自己拥有的在线零售站点网址，诱导购买者转向网络购买，从而给经销商造成损失。“我们并不是要Sony唱片关闭他们的零售站点。”协会负责人说，“我们欢迎竞争，这个站点本身不是问题，但Sony利用特权把我们的客户拉到他们自己的在线商店，明显有悖公平竞争原则。”对簿公堂把冲突推到了极致。相反，Cisco是值得借鉴的成功先行者。在他们的体系中，电子商务不仅没有和渠道伙伴产生任何冲突，反而转变成为一个加强这个体系的重要工具。1999年，Cisco 80%的营业额来自网上，但这其中仅有1%是直接与最终用户做的生意。他们认为，渠道的价值是无可置疑的；他们相信，已经找到了电子商务的最佳形式。利润与客户资源的重新分配是这场冲突的根本解决方案。

    因此，明确公司自有直销渠道与现有渠道的权利义务，平衡双方的利益至关重要。在