第七章 渠道策划（10）

    对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些垂直性冲突。

    (2)沟通

    通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。劝说可帮助成员解决有关各自的领域、功能和对顾客的不同理解的问题。

    提醒您

    劝说的重要性在于使各成员履行自己曾经做出的关于超级目标的承诺。

    (3)协商谈判

    谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。

    (4)诉讼

    冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。

    (5)退出

    解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一家企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一家企业想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该企业而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。

    二、如何争取重要渠道的青睐

    在某个特定市场内，总有一些渠道起着举足轻重的作用。该渠道对持有不同品牌的厂家来说都很重要。厂家为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更为优惠的条件来吸引中间商，上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位。中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌都让厂家满意，不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。所以，这就要求制造企业发挥自己的优势，力争在重要渠道中占有优势的地位。

    制造企业的品牌强势与否决定了产品的流通速度，因而容易得到经