第十章 考核到位，赏优罚劣（5）

    总之，在绩效面谈的时候，基调应该是冷静、客观的，没有任何个人的主观因素在里边。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    宋纬锋是一家销售公司业务一部的经理。有一段时间，部门里一位叫楚华林的业务员业绩一直不好，宋纬锋在和他进行考核面谈时，指着考核表上的销售指标批评楚华林说：“你也是公司的老员工，应该起带头作用，可你看你这两个月的业绩，远远落在一些新员工后边。照这样下去，你离被炒鱿鱼的日子也不远了！”

    楚华林听宋纬锋这样一说，马上动了气，两个人你一言我一语竟然吵了起来。结果，考核面谈不欢而散。

    如果想对员工进行鼓励或做思想工作，绝不能在绩效面谈时提及，因为这两项工作是不能混在一起做的。谈心应单独找机会，而且，因为要顾及落后员工情绪，这种谈心最好不要在办公室内进行，不要以公事公办的形式提及，而要找工作之外的机会私下细谈。

    绩效改进：没有终极版本

    绩效考核出现错误，如果是中层经理考核时出现的失误，就要向员工道歉，并找到合适的弥补方法。如果是考核制度本身有问题，就要报告给部门上级，催促其尽快改进制度。

    许多公司在制定绩效考核制度的时候，很不注意征求大家的意见。实施之后，即使出现了许多不合理之处、影响绩效考核的效果，中层经理也不愿反映。

    一些中层经理总觉得，要想改变考核指标的话，就得惊动部门上级，不但太麻烦，也容易给上级留下“多事”的恶感。同时，他们还有这样一种担心，制度不停地改来改去，执行时会变得吃力，也容易使制度缺乏严肃性。

    这种想法是十分错误的。一个国家的宪法都要因时因势不断修改，公司的制度就没有不灵活机动的理由。

    此外，在目前的形势下，竞争空前激烈，市场瞬息万变，如果考核制度出现问题却不能迅速改变，很容易出现管理问题，被竞争对手打败。

    在绩效改进过程中，要注意以下两个方面：

    改革不奢求一步到位

    许多刚到新公司的中层经理总觉得部门的绩效考评办法一无是处，要建议部门上级，按自己原来公司的先进模式重新洗牌。

    这样做风险是很大的。因为部门的员工无法在短期内适应新的考核办法，工作执行力会因此而迅速下降，时间一长，就会对部门上级怨声载道。所以，中层经理如果发现考核制度本身不合理，要说服部门上级，进行渐进式改革，而不要强求一步到位。

    ??????????????????????????????????????????????案例

    通过猎头的帮助，沈成功进入成达公司，任企划部经理。可到了公司后，他发现，公司企划部在进行绩效考核时，竟然没有同销售部的销售额挂钩。沈成功强烈要求部门采用自己原来公司的考核办法。

    听了沈成功的想法，部门的一位老员工十分反对，他悄悄对沈成功说：“公司现在的产品销量不稳定，有的新产品出厂后，销量会很不错，但也只能持续一阶段。有的新产品会很长时间一直低迷。

    “如果大家的绩效跟着销售额走的话，销售部的人是可以接受的。因为他们的收入来源主要是销售提成。销售好的时候，他们的提成会很多，手