第三章 如何构建成功的商业模式（7）

    因此，可口可乐开始重新构建自己的业务系统，主要采取了两大战略步骤：第一步，对装瓶商进行收购；第二步，成立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股。这两个步骤完成之后，可口可乐逐渐控制了公司在美国市场中70%的灌装以及分销业务，掌握了渠道的绝对控制权，由此在薄利多销的超市业务中抢占更多的货架空间，并成功扩大了自己在食品店和自动售货市场上的优势。

    收效是显而易见的，仅在自动售货市场上，可口可乐的产品售价就比超市高出了2～4倍，从而使可口可乐获得了更为丰厚的利润。

    通过重组业务范围，构建全新的业务系统，可口可乐不仅创造了巨大的股东价值，同时也为旗下的装瓶商创造了不菲的利益，可谓一举两得。

    4.完善产品和服务

    为客户创造价值的大小，几乎从一开始就决定了一个产品和企业的前途和命运。企业只有实实在在为客户带来了利润，创造了价值，才能赢得稳定的客户源。企业自身所提供的产品和服务，就是价值的载体。好的价值的载体是客户价值最大化与企业价值最大化的结合点。因此，一个适合企业的商业模式，必定能够为客户提供高质量的产品和良好的服务。

    完善产品或服务，需要注意三个方面的要求：紧跟目标消费者的需求偏好；为目标消费者提供更多的价值；使企业的利润最大化。

    如果企业的产品和服务不能紧跟消费者的需求偏好，或者不能为企业创造利润，就不能称之为好的价值载体。

    5.优化价值链体系

    价值链体系分为企业内部价值链和外部价值链。企业内部价值链是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动；外部价值链是指与企业具有紧密联系的外部行为主体的价值活动。要优化价值