作。此后，他曾任批发商Intelligent Electronics公司电脑分销部门的首席运营官。乔布斯把库克从康柏公司招入“苹果”，担任资深副总裁，主管“苹果”的电脑制造业务。上任后，库克做的第一件事，就是对电脑制造业务进行大笔的账面减记。

    这样做的好处是：使得供应商把部件保留在自己的库存里而不是苹果公司；借此机会，库克还关闭了“苹果”在世界各地的工厂和仓库。结果是，库存产品在“苹果”资产负债表上存在的时间迅速从以月计算降为以天数计算。

    乔布斯说人才的管理，讲究的是价值的创造。给他一个舞台让他充分发挥。所以有更多优秀的人才愿意来到“苹果”，愿意留在“苹果”打造属于自己的一个没有天花板的舞台。库克的成绩证明了乔布斯的管理是正确的，截至1998年9月25日，“苹果”只维持着6天的库存量，这比上年的31天库存量有了大幅降低。

    到了1999年底，库克进一步把该数字挤压为2天和2000万美元。这种出色的运营天赋也让库克在“苹果”的地位稳步上升。2000年，“苹果”的销售工作意味着要同零售商和其他Macs经销商打交道。有着多年分销经验的库克更能胜任这份工作，乔布斯又把“苹果”的全球电脑销售和客户支持部门交由库克负责，库克坚持由公司自己训练销售人员，并让这些训练有素的销售人员替换经销商门店雇员。

    这可称得上“苹果零售店”的开路先锋。如今，“苹果”在全球7个国家经营着200多家零售店，这些零售店雇佣有Specialists（苹果专家）、Creatives（创意顾问）、Geniuses（苹果天才）和Concierges（客户服务专员），为顾客提供充分发挥其Mac电脑和iPod效用的各种良方。2005年10月，库克被任命为公司COO，即首席运行官。

    乔布斯给了库克展示自己的舞台，更重要的是这个舞台让他表演起来如此得心应手，他找到了前所未有的自己，库克的成绩也为“苹果”的运营做出了伟大的贡献，帮助“苹果”度过了危机。可见合理的分配人才一定是双赢的，同时避免了人才的浪费。

    如今库克的职责范围已经扩展至iPhone的销售和运营，包括负责同销售iPhone的51个国家的无线运营商进行谈判。此外，他还担任法律、财务、设计、营销等重要部门的掌门人，直接向乔布斯汇报工作。

    一般来说，没有绝对好的人才，也没有绝对的庸才，作为管理者，要善于分清部属的主流和支流，激发他们身上潜在的好的品行和能量，抑制有害的性格膨胀。最有能力的人往往也是最容易引起争议的人，如何使用他们，全靠领导的用人之道。