用企业文化盘活有形资产

    张瑞敏如是说：“只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。这也是对海尔文化和管理模式的一次重大考验。”

    精彩解读

    海尔成功兼并原青岛红星电器厂的案例可谓家喻户晓，已被成功引入哈佛大学的管理学讲堂。当年，青岛红星电器厂也和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。张瑞敏认为，红星之所以在激烈的市场竞争中败下阵来，根本原因不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。张瑞敏说：“海尔经过十多年发展，最大的成功就是建设了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可的价值观，形成了自己的文化——海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以此来统一企业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。这也是对海尔文化和管理模式的一次重大考验。”依照张瑞敏的理论，企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速地扩大企业规模。不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业，主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并输入文化和管理，以无形资产盘活有形资产。在对红星亏损原因做了深入地分析之后，张瑞敏向大家讲解了海尔“OEC”管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果，从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制，日事日毕，日清日高。他当时提出，要群策群力，从三方面做起：一、以市场为中心，卖信誉，不是卖产品，一切工作者要围绕顾客需要和市场满意来做；二、降低成本增加赢利能力，用最小投入得到最大产出；三、从现在起，每天作出计划，目标量化分解到人，抓紧抓死，要在2至3年内争创中国洗衣机第一名品，最终在国际上创名牌。

    此外，海尔还十分注重干部在文化教育方面所起的作用。张瑞敏说：“企业最活跃的因素就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。”这就是海尔文化干部向红星中层干部们讲述的“80/20原则”。海尔兼并红星之后，海尔电冰箱股份有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器更名而成的海尔洗衣机有限总公司，就任总经理。尽管柴永森只有32岁，可他已在实施海尔OEC管理方面积累了丰富经验。他用海尔的管理模式去同化红星，迅速开展了市场、产品、人员和内部组织结构等方面的调整，促使企业很快出现热气腾腾的创业气氛。从海尔到红星，柴永森看到3500多名红星员工对企业划归海尔表示出拥护的态度，但他也观察到，由于企业文化、企业管理、员工素质等方面的差异，人们对张瑞敏的管理方法，比如OEC方式，认识上有很大偏差。张瑞敏的指导思想立足于“以人为本”，因