发现自身价值，“海豚式”升迁

    张瑞敏如是说：“我认为在任何时代，能满足人最深层，也是最本质需要的不是金钱和物质，而是自我价值的发现和实现，一个人如果觉得自己的才能受到压抑，即使给他再多的钱他也会离开”

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    在人才培养与选拔方面，张瑞敏立足于从海尔集团内部选拔人才，并采取“沉浮升迁制”的方法，使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面增长才干，业内人士将这种方法称之为“海豚式升迁”。张瑞敏指出，“海豚潜下去越深，跳得也就越高。”海尔实施的这种“沉浮升迁制”确保有能力升迁的海尔人能够到基层了解到最基本的东西，换言之，“沉下去”的目的是为了“浮上来”时跳得更高，取得更大的成就。在海尔，一个工作出色的员工可能是从班组长这个普通的职位做起来的，之后逐步做到分厂厂长的职位。张瑞敏表示，如果从一开始就让有能力的员工一步登天，做到事业部部长的职位，那么他对市场系统的经验就会非常缺乏，所以必须将其派到市场上去。到市场以后，员工必须到下面从事最基层的工作，然后从这个最基层的岗位再一步一步干上来。按此机制，一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层岗位去锻炼一个时期。有的干部已经到了很高的职位了，但如果缺乏新岗位所需要具备的经验，也要派他下去；有的干部各方面经验都有了，但处室综合协调的能力较低，也要派他到这些部门去锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也锻炼了干部，培养了综合能力。

    海尔集团常务副总裁柴永森就是一个“海豚式升迁”的典型例子。他是海尔在20世纪80年代初创时期作为急需人才被招聘进厂的，那时的柴永森，没有任何海外留学的经历，没有取得博士学位，也没有上过MBA，一个年仅21岁、初出茅庐的年轻人，刚刚进厂不久，便经历了海尔历史上具有历史意义的一幕——砸冰箱。当时，柴永森和很多海尔人有同样的感受，觉得把冰箱砸掉实在太可惜了，一台冰箱一千多元，相当于他几年的工资，梁永森后来回忆，他当时曾经动过把冰箱当做残次品买回家的念头，他说：“大家都想，砸掉的话，真不如让职工买回家。”“当时砸冰箱的人几乎都掉泪了！”这一幕，给柴永森留下了一生难忘的回忆。柴永森说：“这一下砸醒了我们的质量意识，现在在市场上一提到海尔冰箱，大家都认为是高质量的产品。”可以说，这是柴永森在海尔接受的第一堂文化理念课。

    事实上，柴永森刚一进厂的时候，企业并没有给他过多的适应时间。很快，领导就在他稚嫩的肩上压上了层层重担，先是领导国产化办公室，后又到出口公司当一把手。领导们看得出来他很累，甚至被压得有点喘不过气来。曾经有一段时间，他觉得工作确实做不下去了，而且成绩微乎其微，但领导发现，他的潜力很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此，海尔的领导就安排