有大股东中科院的蛋糕中，得到35%的分红权利。7年之后，再将分红权转化成直接股权，彻底解决了新一代管理者与创业者更替的后顾之忧。柳传志说，他用的是中国式的策略，中国的商业环境就有中国的规矩，也只能用这样的策略对抗。实际上，完成了联想集团股份制改造和员工持股的问题，也就等于解决了人才队伍的交接班问题，联想集团当年创业的骨干如今能够急流勇退，股权的支持实在是功不可没。柳传志说：“当年创业吃大苦耐大劳，拿很低的报酬，为一棵树辛辛苦苦浇水施肥，等树上结了果实，却叫他们到一边去，于情于理都不合。而现在进行了股份制改造，一切就顺理成章了。”

    柳传志不仅采用“拐大弯”策略成功地完成了股份制改造，还将其运用到人才培养与接班人交接的问题上。柳传志经常称赞接班的年轻同事干得比自己出色，人们以为这是柳传志胸怀广博，其实更多的是企业有一个健全的机制，能保证企业的主要管理者与企业利益的一致性，从而保证企业的长期发展。

    2000年，56岁的柳传志同样以“拐大弯”的方式平稳妥善地解决了接班人问题。对于柳传志本人来说，2000年是他24年从商史的一道分水岭，这一年，他将联想一分为二，分别交给了自己精心培养的两位接班人——杨元庆和郭为，自己则“退居二线”。在外界看来，柳传志的商业生涯将自此谢幕，从此颐养天年。出人意料的是，处在半退休状态下的柳传志又一次在联想控股这家代表大股东中国科学院的母公司里，开创出了一片全新的事业，再造出多个“新联想”，而他自己，也以一个漂亮地转身，完成了从一个实业家到投资家的转变。

    智慧小语

    一个商人，要做到决策先人一步、准确无误，必须对影响企业的宏观和微观因素进行研究、分析，注意这些环境的变化。在对环境进行研究时，更要注意政治环境的变化。掌握了这些变化，才能使决策具有超前性。柳传志的“拐大弯”战略充分说明：迂回有时候比直线战略更能收到意想不到的效果。