从“大船结构”到“舰队管理”

    柳传志如是说：“联想已经形成了一支能抵御狂风巨浪的舰队。”

    精彩解读

    1997—1998年，联想经过不断扩张，顺利地实施了股票上市、海外抢滩等重大决策，逐步确立了全方位、多格局的经营战略，联想的视野已由原来的一时、一地扩大到进行全球化经营了。用柳传志的话说，“联想已经形成了一支能抵御狂风巨浪的舰队。”因此，柳传志在继“平底快船”与“大船模式”之后，又于1994年提出了“舰队模式”的管理理念，联想由此进入了第三个管理阶段。

    实际上，在柳传志还没有提出“舰队模式”的管理理念之前，“大船模式”就已经存在许多与企业发展背道而驰的问题了。“大船结构”强调中央集权，虽然有效地提升了企业的竞争力，但在一定程度上阻碍了“小船”的发展，导致员工缺乏工作积极性。1993年，联想第一次没有完成既定的销售任务，随之而来的是国外品牌大量抢占市场份额，外部环境异常严峻。在这种情况下，联想的“大船结构”管理思想与快速发展的公司业务产生了不可协调的矛盾，严重阻碍了企业的发展。

    为了解决“大船”笨重的问题，柳传志开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合的“舰队模式”。这种管理模式在释放各条“小船”的同时，用统一的财务将他们“绑”成一支舰队。1994年，柳传志把公司原有的经营部门按产品分为14个事业部，在公司总体战略部署和统一经营