从“平底快船”到“大船结构”

    柳传志如是说：“一定要局部服从全局，个人服从整体。不能从自己的当前利益出发考虑大局，这是不允许的，而且自己非碰壁不可。”

    精彩解读

    从1984年到1987年，联想的组织结构被称为“平底快船”模式。这一时期，联想组织架构比较简单，设有经理室、技术开发部、工程部、办公室、财务部和业务部等，所有的部门都由总经理直接指挥，权力高度集中，人员和部门一专多能，没有层级之分。这种管理模式能够保持组织的灵活性与决策的快捷性，还有利于资金批量投放、快速回笼。

    “平底快船”结构是针对联想当时规模小、产品少、资金少、人员少和经营额小的特点而形成的，这种模式能保证各部门和员工彼此之间的沟通和信息反馈，领导也有能力和精力对为数不多的下级实施监督和控制。实践证明，“平底快船”结构适应了当时环境和企业发展战略的需要，促进了联想的发展。

    1988年，联想通过几年的发展，企业规模不断扩大，积累了上千万的自有资金和上亿元的营业额，人员和产品大幅度增加。而它原来的“平底模式”已经不能适应企业的快速发展了，而且产生了很大的弊端。比如，当时联想在各地的子公司不听北京总公司的号令，放任自己“化小船”，个别子公司甚至出现了贪污**的行为。于是，柳传志将“平底快船”模式改为“大船结构”的管理模式，将权力收归集团，这也是联想集团的第一次组织结构大调整，为企业开创了一个新的局面。对于即将做出的战略调整，柳传志说：“一定要局部服从全局，个人服从整体。不能从自己的当前利益出发考虑大局，这是不允许的，而且自己非碰壁不可。”

    1989年12月，柳传志在人民大会堂发表名为《创办走向世界的计算机产业》演讲时，谈到了联想“大船结构”管理模式的诞生背景。

    1987年底、1988年初之际，中关村街上几百家公司如雨后春笋一般发展了起来。对于这些民办的、官办的、半官半民的科技企业究竟如何发展、建立什么样的企业模