第二章  懂得授权，把权力授给最恰当的人（7）

    俗话说“庶民用暗器”，大多数下属对付这些管理者的做法是“在职退休”。这种做法是相互的戕害：一方面，企业没有为员工提供必要的培训，使得员工失去的是未来人力市场的价值和对未来的信心；另一方面，企业损失很多的人力资源，企业最大的成本就是没有经过培训的员工。

    正如美国钢铁大王与慈善家安德鲁·卡耐基所说的那样：一个组织拥有的唯一不可替代的资产，就是它的员工所具备的知识与能力。人力资本的生产效率，取决于员工能否有效地将自己的能力与雇佣他的组织分享。

    高明的管理者不会把权力一放了之

    绝对地看待问题是管理工作的大忌，就授权来说，把权力下放给下属，切不可做“甩手掌柜”，不管你对下属多么信任，在一些关键问题上该过问的一定要过问。

    许多管理者常常会将信任与放任混为一谈。放任员工的后果是：不但把放权的成绩冲得一干二净，还会殃及整个企业。身为管理者不可不防!

    有的领导每次向员工交代任务时总是说：“这项工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就可以了。”这种授权法会让员工们感到：无论我怎么处理，领导都无所谓，可见他对这项工作并不重视，就算是最后做好了，也没什么意思。领导把这样的任务交给我，分明是小看我！

    不负责任地下放职权，不仅不会激发员工的猾性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。

    对放任进行预防的最好办法，就是监督。

    高明的授权法是既要下放一定的权力给员工，又不能给他们以不受重视的感觉；既要检查督促员工的工作，又不能使员工感到有名无权。若想成为一名优秀的领导人，就必须深谙此道。

    一手软，一手硬；一手放权，一手监督。这样的领导才算深谙放权之道。

    一位在工作中经常成功地运用授权的公司主管这样描述他的工作职责：我每天的工作成分，有95%是为了未来五年、十年、二十年做预先计划。换句话说，是为未来而工作。至于那些已经试办并有成例的事我很少插手，最多只管5%的事务，其余都归常任人员负责，我只定期花少量时间去检查他们的进展如何。

    授权之后，主管的角色由工作的实施者变成工作的控制者，只有完成这一角色转换，授权才能走上合理、有效运行的轨道。

    然而，并不是所有的主管都能意识到这种卒，他们还不知道怎样在具体工作之外，获取有关工作的重要信息，实施有效的控制。

    当财务副总经理乔和总会计师杰克走进公司董事长兼CEO的办公室时，正碰上董事长大发雷霆，他吼叫道：