第二章  懂得授权，把权力授给最恰当的人（3）

    在授权时经常出现过高估计员工工作能力的现象，认为只要集体合作就无须专业人员的任何指导。你或许会授权一组有高涨热情的员工来自行解决一个棘手的问题，而不去请教一名受过高等训练、有高级技能的专业人员。因而解决问题的最佳方式，是请一名专家以内部顾问的身份加入被授权集体之中。

    被授权集体应配备适当的职业专家，发生在汽车制造公司的实例便充分证明了这一点。克里斯勒小型运货车新生产线中挡风玻璃上的刮水器有6.5％存在瑕疵——少数的刮水器不能完全刮过挡风玻璃，因为这小小的毛病使得克里斯勒无法将这批小型运货车装船发运。这让人难以接受，员工所面临的挑战就是如何将其解决，但没人能找出其弊病所在。所有的原件都符合规格，零件的组装完全正确，工程师也找不出设计上的任何差错。为找出所存在的问题，公司成立了一个联合调查小组，被授权全面发挥作用。组员包括一名生产总监，一名质量检测员，一名质量分析专家和两名工程师。在研究调查数月之后，小组无意中发现汽车驱动杆上的锯齿边带动了刮水器边，于是，一位工程师就设计了一个计量器用来测量曲柄的转度，使这一问题得以解决，全部的小型运货车才得以发运。如果小组成员中没有工程师，那么问题能否解决可能还是个问号。正确的观点是被授权的集体应包含适当的专业技术人员——而这一真谛虽说显而易见，却常被忽视。

    授权的一条重要原则是必须契约重申。如果你想要你的授权集体高效多产，其成员必须要经过精挑细选。最富成功经验的公司往往在授权时仔细审查被授权成员，被选中的员工应具备这样的素质：①有职业道德；②善于灵活机智地完成任务；③有自我开创能力；④集体合作精神及敏锐的头脑；⑤懂技术。

    总的来说，挑选的人要比同级员工高出一筹，