参与管理法（4）

    在团队中，可以由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，并没有 给其他成员安排工作的权力，他只是在团队与外界发生“冲突”时发挥调解人的作用。团队 协调人也并没有公司的正式任命，因此可以根据团队的需要随时选举或撤销。团队协调人也 有自己的岗位工作，与团队其他成员享有同等的待遇。公司给每个职能团队指定工作目标后 ，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工、相互协作，共同来完成工作。

    参与管理需要管理者与员工进行磋商，引导员工参与研究问题并进行决策，这样他们就 形成一个团队并一起工作。管理者既不是包揽一切的独裁者，也不是放弃管理职责的自由放 任者。参与式管理要求管理者仍然对自己企业负有最终的责任，但他们必须学会与执行工作 的员工们一起承担这种责任。

    这里的参与是指在群体条件下，通过个人的脑力和感情的投入，使得他们能够为组织目 标的实现出谋划策，并分担责任。参与应当是一个人全部的自我投入，而不是任务的投入， 以及单纯的技能投入。同时，参与也是心理上的，而并非专指身体上的参与。

    在企业经营管理活动中，参与管理往往会提高员工工作绩效和工作满意度。随着受教育 水平的不断提高，员工会逐步提高解决工作中实际问题的能力，他们不但渴望参与到与工作 相关的决策中，而且会非常关注他们的意见或建议能否受到上级的重视。管理者需要为他们 创造参与条件，使得员工能感受到参与的乐趣和成就感。

    B公司下属一家制造厂出现亏损，最高管理层提出以下两种解决方案：第一种方案是将 部分元件的生产转包出去，这就意味着将有180名员工被解雇；第二种方案是激发该厂员工 的猾性，让大家提出切实可行的节约成本的建议。

    经决定后，公司采用了第二种方案。不久，一个员工团队应运而生，他们开始为节约成 本收集各方建议。经过6个月紧张的努力和分析，团队建议公司应实施一系列根本性变革， 预计每年可节约数百万元的费用支出。最后这些建议被管理层所接受，事实证明一系列的变 革是卓有成效的。

    B公司的工厂之所以能扭亏为盈，正是得益于采用了参与式管理的管理模式。它充分调 动和发挥了员工的主观能动性和猾性，让雇员以雇主的身份来分析问题和解决问题，并最 终化解了企业存在的风险，同时也使员工自身摆脱失业的危险。这是一个典型的企业与员工 共同受益的双赢过程。

    附录：法兰克?李谈参与管理法