11奥卡姆剃刀（4）

    有价值20亿美元资产的沃尔玛公司，创建者萨姆?沃尔顿说，他相信公司总部空无一人的规则：“关键在于走进商店仔细倾听。”

    同样的规则也适用于一些经营状况良好的小公司。

    如ROLM公司，它由15名员工组成的公司总部管理着价值2亿美元的业务。

    当查尔斯接管价值4亿美元的克利夫兰公司时，他被行政人员的数目吓坏了。在几个月的时间里，他把公司总部人员从0人减到了50人。

    在这些例子中，绝对数目令人印象深刻，但如何划分员工工种也是非常重要的。

    首先，母公司应该保留哪些职能？许多优秀公司的答案为无。在强生、3M、惠普和其他一些公司，产品开发虽然常常是整个公司或集团的活动，但都完全下放到了各个分部。达纳公司将诸如采购、财务和人事这样的职能都下放到工厂，成效卓著。

    战略企划人员当然是母公司层次的职能员工，但弗卢尔工程只用三名企划人员来操作价值60亿美元的业务。而3M、惠普和强生在母公司层次根本就没有企划人员。事实上，优秀公司将每项职能都彻底下放，至少是下放到分部这一层。

    联合航空公司前任主席爱德华?卡尔森曾提出过一个水漏理论。在大多数公司中，中层管理人员除了一些“整理工作”以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传——几乎真的没有什么作用。

    卡尔森认为，中层管理人员是一块海绵，如果中层的人员少一些，亲身实践管理就能更好地发挥作用。

    因此，要想使你的组织更有效率、更有活力，就必须先给你的组织减减肥。

    企业成长的法宝

    人们在生活和实践中，常常会陷入复杂的陷阱，妨碍了自由的思考，就是因为欠缺简单。

    在经营活动中，奥卡姆剃刀揭示的简单原则已经成为持续成长企业成功的秘诀。在企业界还流行着KISS原理（Keep it simple stupid！意思是“这个笨蛋，怎不知简化！”），实际上它与奥卡姆剃刀是同一道理。

    从1980年起的后10年当中，毕亚特丽丝食品公司（Beatrice Foods）以前所未有的速度成长，它一家接一家地购入其他企业，最后终于成长为年销售额高达百亿美元的联合大企业。毕亚特丽丝公司的产品相当多，从橘子汁到皮包无所不包，被包含在联合大企业内的公司虽不及百家，但恐怕已接近经营的极限了。

    但是不久，当高利率和景气衰退接踵而来时，毕亚特丽丝公司同其他的联合大企业一样，被迫放弃了旗下的许多公司，精兵简政，才得以渡过难关。

    当韦尔奇上任通用电气公司总裁时，产品线既长且乱，许多产