3木 桶 定 律（6）

    康宁公司是一家以人力资源管理见长的企业，在十几年团队运作实践中，他们发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3％，在失败的原因中，目标迷失的比例为51％。

    ——团队适应性和灵活性丧失

    团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性，否则很容易导致团队的行动僵化。

    根据某权威机构的研究，总体而言，团队的灵活性比不上工作组。

    其原因主要有：团队成员差异较大，其动机、态度和个性难以一致；在运作过程中，团队领导和成员的“搭便车”心理以及矛盾冲突使注意力内敛，这也使得团队对外界信息反应速度减慢；团队成员达成一致的要求也影响了团队的灵活性。

    ——团队合力分裂

    团队成员本身具有分力倾向，团队管理稍有松懈，就会导致团队的绩效大幅度下降。根据康宁公司的团队管理经验，团队合力常常受到下列情况的冲击：1.领导者变更；2.计划不连续；3.裁减成员；4.管理不当；5.规则不连续。

    对于如何避免“团队陷阱”，我们有如下建议：

    1团队需要强有力的领导者。强有力的领导者能把分力转为合力，贯彻和执行团队目标，使团队成员保持对外部的灵敏度，并迅速作出反应。根据经验表明，团队比其他组织形式更需要强有力的领导。

    2统一的团队规则。优秀的团队具有统一的管理规则，并能得到所有成员的遵守，成为团队内部统一的语言。

    3精心管理、细心呵护。团队陷阱产生于微妙之处，所以团队需要管理者和成员的细心呵护。

    1加1等于几

    在上个世纪20年代后期，德国心理学家马克斯?瑞格曼（MaxRinselmann）进行了一项试验，他将拔河中个人和团队的表现进行了比较。他预计团队的努力应该等于团队中个体的努力之和。例如，3个人拔河的力量应该等于1个人力量的3倍；8个人的力量应为1个人力量的8倍。

    但是，结果却不像预期的那样。3个人的力量之和只是1个人的25倍，而8个人的力量还不到1个人的4倍。

    其他研究者用类似的工作任务重复了瑞格曼的研究，结果大多支持他的发现。

    团队人数的增加与团队中个体的绩效呈负相关，越多就会越好只是意味着这样一件事情：4人团队的总产出大于3人团队的总产出，然而，团队中成员的个体产出下降。

    心理学家把这归咎于社会惰化效应，这是什么引起的呢？

    也许是因为团队成员都认为其他人没有公平付出。如果你认为其他人偷懒，你就会减少努力以重建公平感。

    另一种解释是责任分散。因为团队的成绩不会归功于某个人，个人的投入和团体产出之间的关系不明朗，这样有的个体可能成为“搭便车者”，依附团队的努力。换句话说，如果个体认为自己的贡献无法被衡量，效率就会下降。

    社会惰化对工作团队的设计有什么意义呢？如果你使用团队的形式来鼓舞士气，或是提高合作意识，你需要确认和衡量个体努力程度的方法。

    团队