代原玫琳凯杭州工厂成为玫琳凯公司开拓亚太市场的生产和技术支持中心，功能辐射整个亚太市场，成为玫琳凯公司在全球的第四家工厂。

    之所以这么做，玫琳凯有关负责人解释其原因是：“目前部分产品的生产能力已经跟不上市场的需求，公司正在积极通过内部挖潜的方式来提高生产能力，包括增加生产设备，实行两班制，但更大的问题在于物流等配套设施已无场地可以利用，严重制约了发展。”

    事实上，玫琳凯的杭州生产基地已经可以做到生产成本比美国低，而其运输、交通日益发达，使得他们开始考虑把中国杭州变成玫琳凯在亚太地区的生产中心。另外纳入考虑的是，将玫琳凯现有的生产能力用做“第三方生产”

    何谓“第三方生产”？麦予甫解释说：“所谓‘第三方生产’，我们主要针对的是将来要进入国内的其他外国化妆品公司。”麦予甫还说：“在新的法规环境下，准备进入中国的外国化妆品公司要取得营业执照，不再需要以它们必须在国内建立生产基地为条件，但它们也需要产品。当然它们可以考虑直接进口的方式，但如果我们的生产成本比较低，它们就有可能考虑与我们合作，由我们来为它们提供就近的生产服务。这样大家就可以做到‘双赢’。”

    因为首先，对玫琳凯公司来说，它们可以获得比直接进口成本更低的就近生产；第二，可以说任何一家生产型企业，没有一家公司是100％用足它的生产能力的。对玫琳凯来说，为第三方提供生产，也可以帮助玫琳凯消化富余出来的生产能力。第三，虽然大家生产的都是化妆品，但大家所打的品牌和销售渠道是不同的，所以不会有品牌冲突。也就是说，玫琳凯准备以其管理、技术、资金、成本优势与中国本土的工厂一较高下，为其他跨国公司做OEM（贴牌）生产。

    应对中国加入WTO带来的挑战，玫琳凯另一个积极的解决方案是，使玫琳凯成为一个资源整合者。麦予甫说：“我们的资源整合理念，就是要充分发挥各地优势，即针对性会变得很强。我们将把最好的投入放在最有优势的管理环节或产品系列上。”

    麦予甫称，从整个亚太地区来看，中国市场是玫琳凯做得最好的市场，但仍有很长的路要走。他说，以前，我们的产品到新的城市销售是受到区域限制的，而加入WTO之后就没有这个限制了。不过，这一好处不是玫琳凯独享，其他的公司也同样享有，因此能否在新的环境里抓住优势拓展自己的市场，就要看自己怎么做了。麦予甫相信，5年以后，玫琳凯中国公司将会成为玫琳凯在美国以外最大的海外公司。