链。而且，推出的这个新品在价格上应该定位在中高档，避免走沱牌的老路——一个消费税就让它不堪重负，直至卖给“德隆”。必须防患于未然——谁知道以后的产业环境会发生怎样的变化?要在环境变化之前就做好准备。

    第三，“劲酒要让全国的老百姓都喝得起”，这是一个宏伟目标，可能当前地、县、乡镇消费者占了劲酒很大比例，但大中城市消费者无疑也在增加，针对这两个不同的阶层，是否应该有不同的产品?进一步细分，即使是在大中城市，针对送礼、小康人群，是否也应推出适合他们的产品?这样细分下来，我们会很清楚地看到，劲酒的主导产品应该有两个——一个针对乡镇、农村，一个面向大中城市，而在这个主导产品之上还有个副主导产品，即面向送礼、小康或中高收入人群。

    王楠波说，前几次“我们都是在淡季调的价。这时候调价经销商不会有反感、抵触情绪。经销商对劲酒至关重要。成都换了两次经销商，换一次市场就要动荡一次。好在终端网点控制在劲酒手中，没有出现大的失误”。

    王楠波认为，涨不涨价要预测经销商和消费者会有啥反应，“要对消费者负责”。

    我说：“我知道劲酒是个负责任的企业，但是如果仅从消费者角度考虑，价格永远都涨不起来。这次涨价的名酒中，有哪个考虑了消费者?如果为消费者多想一想，某些名酒就不会涨那么多。”

    王楠波点头默许。他告诉我：“在劲酒消费者中，三次返单的占到60%，四次返单的占到40%。而且，消费层面还在扩大，市场深度也在拓展。增长幅度处于逐年上升趋势。我们不会像白酒厂家大起大落，温火慢炖对市场覆盖和深度分销是最有效的，也是最持久的。”

    了解劲酒的人都知道，它从来就不相信“做市场就是坐飞机”，不是比谁飞得高，而是看谁飞得远。

    为了建立市场信息系统，劲酒从“气温数据库”等基本的信息系统做起。“比如厂家每天出货量、经销商每天出货量以及出货流向、同比增长还是下降等等。我们希望建立一个完善的劲酒数据库。”很显然，建立这样一个数据库和信息系统，对企业决策有着非常重要的意义。

    阎爱杰说，有些企业总是花很大的精力和代价处理决策失误带来的麻烦，而不愿把时间和精力花在正确的决策上。劲酒也许是个例外。

    ※ 补记：劲酒“全线上涨”

    11月25日我和王楠波见面后，第二天他即飞回武汉。此后我很关心劲酒涨没涨价。手头一堆“烂事”总算忙完了，12月12日，我给王楠波去了个电话，他在电话中说：“回去后第三天(11月29日左右)我们就作了涨价的决定。35°劲酒(125毫升、238毫升和500毫升)系列都涨价了，每件涨了3元。”他说：“那天听了你的两个建议，我很兴奋。”听得出，我的建议从某种程度上让王楠波作出了涨价的决定。

    12月14日，王楠波给我发来“预祝圣诞快乐”的短信。在短信中，他“祝福我前途无量，身体永远健康”。我看了颇为感动。

    2003年11月于成都

    背景说明

    和劲酒的接触，实际上从2002年底就开始了，但是一直“只闻其声，未见其人”。2003年3月成都糖酒会期间，我和王楠波第一次见面；4月中旬我出差大冶，在劲牌公司呆了两天。正是“**”高发期，大冶几乎“全城戒严”，劲牌公司也不例外。每天早上，在公司门口，排起队的员工只有喝了公司提供的用来消炎的中药才能进入厂区。4月26日早上，当我也享受了这种“待遇”后，我发现吴少勋也在队伍里，就和他简单聊了两句。

    王楠波说，等“**”过了，你可以专门来采访吴总。

    劲牌公司总监(总经理)级别的高管有八个，除了执行总裁外，我都面见了。其中，给我印象最深的有三位：一个是王楠波，一个是劲牌皇宫酒业公司销售总监徐汉洲(2004年3月老徐“空降”到了北京东盛集团)，一个是劲牌保健酒业公司销售总监李清安。另外，主要中层管理人员比如行销策划部经理覃文钊等等，给我印象也较深。

    总的感觉，这是一支年轻有为的团队。从中可以看出吴少勋的选人、用人之道——大胆启用新人。仅在这一点上，大多民营酒厂恐怕还无人能出其右。