蔡顾问讲完故事，请台资企业的王总给大家讲讲他的烦恼。王总工作很忙，这是第一次参加聚会，还带来了他公司的课长张小姐。蔡顾问刚把故事讲完，他就迫不及待地发言了。

    “大家好，我们厂是生产玩具零配件的企业，厂子虽然只有400多人，但是是该类产品世界第二大的企业，第一大是日本公司。我们厂有22年的历史，前20年都是在台湾生产。全球稍有些名气的玩具企业没有不知我们公司的，因此我们从来不缺订单。但我们现在问题是

    满足不了订单，常常出问题。”

    王总的话一下吸引了大家的注意，都请他详细谈谈企业的情况。

    这个企业由刘先生夫妇22年前在台湾创建，从家庭作坊开始。由于做工细、质量高、品种全、服务好，深得客户欢迎。而且公司专注于做高档玩具的零配件，不做玩具、不经销玩具、不开商店，只向全世界的大玩具企业和经销商供货。企业业务量越做越大，一直做到全球知名的第二大公司。

    5年前刘先生开始在大陆设厂，为降低成本，两年前把台湾的生产部分也全部搬到了深圳，商务部分还留在台湾。深圳厂子的前三年是原台湾厂的一个年轻人当厂长干起来的，后来他自己创业去了。刘先生夫妇就选定台湾厂的副厂长作为大陆厂的接班人，并准备把股份逐渐转让给他，自己到美国定居。“911”以后刘先生打消了这个念头，自己以76岁的高龄来到了深圳准备亲自做。但夫妇俩发现工厂的管理问题很严重，原来大陆厂拖延的订单，台湾厂可替补，现在台湾厂没有了，担子全压在大陆厂上，拖延订单、样不对货、色度差别、得罪小批量客户等问题愈来愈严重，他们只好换厂长。但在随后的一年时间内连续换了四任厂长仍然不行，刘先生只得亲自上阵，结果累得实在招架不住了，不得不把内弟王总从菲律宾招回来当总经理。

    “你们厂管理状况怎么样？”蔡顾问问。

    “我们厂的管理可以说是很好的，你想想，在台湾二十年的办厂经验，各种规章制度、各种流程一应俱全。有些部分可能不适应现在的条件，但应该比其它企业好多了。常有电话问我们做不做ISO9000，我想我们企业的标准是行业领头的，同类企业都千方百计向我们学习，你ISO9000对我只能算是小儿科。我是硅谷出身，谈管理谈理念我精通得很。我前面有一任厂长，花了3个月训练员工纪律性，吃饭、外出、熄灯、早会等管理制度，非常到位，你到我们饭堂一看就知道，员工吃饭时桌面一直保持干干净净的，不会浪费一粒粮食。”

    “你们台湾的经验是怎么植入大陆企业的？”姜老师问。

    “你知道的，台湾人力成本很高，我们每次派台湾厂的人来三五天，上课、手把手教、研究技术问题、一起装卸模具等等，我们的模具也是一流的。”

    “你认为问题在哪里呢？”有人问。

    “员工素质低，都是农民。素质高的人不愿意到制造业工作，我即使给他们特别津贴他们也不愿在这干多久。而且我试用了几个人，他们心不在这，不能专心对待工作。再有就是管理文化的差异，我们在台湾干得好好的，到大陆就不行了。这里人和我们的不一样，台湾人兢兢业业，他们知道年底老板会给一个大红包，这里人是拿到手了才相信有红包。来大陆以前我在菲律宾当厂长，和这里一样的工资，员工都是大学生，很好管的。在那里我有一个很好的人力资源经理，美国的MBA呢，我交待的事她理解很快，也能