（１）选择流程与人员

    在对某一个点子争论不休的时候，公司必须有一套切实可行的选择流程和机制：点子在核准之前要通过哪些标准？负责挑选的人是谁？这些人合作共事的关系如何？

    首先，流程规则必须透明、公正。人人都得知道，由于资源有限，只有最好的点子才能获得青睐。对点子的选择必须依照点子本身的质量来进行，不允许搀杂个人的情感因素。对于一个点子，如果不问它本身质量的好差，只是因为受老板欣赏就拿得到经费，那么员工的积极性就会遭到极大的挫折。他们就会懒得提出新想法，因为他们并不认为参与一个受操控的流程有多大意义。作为领导者，你应该经常问一问自己：员工了解选择流程如何运作吗？这个流程的透明度如何？

    其次，挑选点子的人必须切实负起严格的过滤责任。

    在确保选择流程规范公正、透明的前提下，企业应让适当的人员来负责点子筛选和过滤。要想替公司挑选好点子，相关人员就必须肩负严格的过滤功能。在听到任何点子时，如果“挑选者”问的第一个问题是：“可能获得的投资报酬率如何？”他就不适合这项工作。我们固然希望点子能赚钱，但是在关心潜在报酬之前，你得先回答一些更基本的问题，如：这是个好点子吗？能否配合我们的整体方向？能否更进一步加以发展？是否能以另一种方式定位，以争取更大的商机？在讨论潜在投资报酬率之前，这些都是挑选者应该提出并回答的问题。

    所有的人都希望提出的点子最终可以赚大钱。但是投资回报率不一定从一开始就大于零，而你所追求的成长也并不一定可以立即实现。

    对于点子的经费划拨方式，不能采用创业投资式的那种方式。这两者在着眼点上是不一样的。创业投资把焦点放在投资回报率上。当公司决定内部创业的投资案时，总是以财务主管为核心，而财务主管自始至终都把所有的注意力放在赢利上，并尽可能地减少支出，但这常常有悖于营收成长的目标。因此，公司最好不要让财务主管负责选择流程。

    （２）挑选者的条件

    对于点子的挑选者来说，必须具备以下的条件：

    第一，在筛选点子的过程中，挑选者的素质非常重要，它直接关系到被挑选点子的质量。要担任挑选者的人，应该具有以下的素质和能力：

    １）必须具备改造、扩充的能力。点子无论是来自企业的内部还是外部，但都不一定完善。这就需要挑选的人有能力协助提案人以不同的方式将点子扩充和改造，尽可能地把提案人的想法明白无误地表达出来。对于优秀的挑选者来说，他知道该如何从不同的角度来塑造一个点子。

    ２）判断可能性。对于点子本身的质量来说，它是否有可行性，能实施到什么程度，能否取得成功，未来有多大的发展空间？挑选人要有预见能力。如果点子行得通，会带来怎样的成功？能否击败竞争对手、开拓新的市场？

    ３）寻找点子与公司的结合点。这可以分两个方面来说。首先，挑选者必须对公司产品的结构相当清楚，知道有多少百分比的营收与获利来自哪种产品，而且公司对产品组合有什么变更的计划等等。（是否有某项传统的产品在市场上已经过时，公司正寻求开发新的产品？公司是否准备开拓新的市场空间或采用不同的销售渠道？）其次，公司如果实施新点子，开发新产品，挑选人员必须估算出新产品需要多长的时间才能进入市场。因为无论在任何时候，公司为维持成长，产品开发都需要考虑短期计划（一年以内）、中期计划（二至五年）以及长期计划。公司必须把新产品的开发与公司的各种计划有效地衔接起来。

    ４）了解负责推行者的能力。无论点子在最初阶段经过如何精心构思，迈向市场之路仍会碰到意外的波折，这时负责推行的人员就必须有能力处理。因此挑选者对相关负责人在这方面的潜能要能充分掌握。

    上述这些条件其实同时隐含一些原则，正如我们前面说过的，我们建议最好不要让财务主管来负责挑选。但我们并不排斥挑选者的财务背景，但他必须把主要的焦点放在“有什么可能性？”上，而并非“我们可以赚到多少钱？很快就能赚到钱吗？”这类问题上。

    第二，挑选者应该着眼于未来。挑选者不应耗费太多时间回顾过去。优秀的挑选者不会被过去的事情所局限，他们的注意力不在于寻找“为何做不成某件事情”的原因上，而是在于“某个点子为什么有成功的希望”上。他们必须深刻地分析问题，洞察未来的发展方向。对于未来，他们充满着希望，不到最后关头不会放弃。对于挑选者来说，他们应该倾全力将点子付诸实施，而不要去寻找行不通的理由。

    第三，挑选者必须拥有丰富的经验。挑选者一般来说，要具备相当的资历，拥有丰富的经验，才能发掘不同的可能性。资历尚浅的新手不可能具备察觉问题与机会所必需的背景。

    第四，挑选者必须能平衡点子的长短期时间点。他们一方面要能找出可以迅速完成的点子，也要懂得挑选需中、长期才能完成的点子。

    ３． 测试点子的价值

    在挑选点子的时候，为了判断点子的价值，必须对其进行相应的测试。测试点子的价值时，可以分为三个阶段。

    第一阶段，首先要判断它是否符合公司的当前策略。如果是一个好点子，并能行得通，但不符合公司目前的策略，这样的好点子必须放弃。

    其次，公司还要从技术上是否可行进行过滤。如果从公司目前的技术水平来说，点子根本实施不了，或者实施点子所必备的技术并不是企业所擅长的，这样的点子也要放弃。

    最后是财务测试。让不同的点子一起公平竞争。如果两个点子在前两阶段的测试中不分上下，那么决胜点就应该放在点子的投资回报率上，选择投资回报率较高的那个点子。

    三、培育

    一旦某个点子被选中以后，只有加以培养，才能发展、成长，最后才能为公司带来商机。

    １． 培育者的责任

    在这个过程中需要的是一组独特的技巧，领导者必须具有开明的眼光，博大的胸怀和高超的技巧。主管点子培育的相