在营收成长的过程中，创新起着至关重要的作用。创新就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从未有过的新的组合。这种新组合包括：引入新产品、引进新技术、开拓新市场、开拓并利用新的原材料来源、采用新的生产组织和管理方式，实现组织更新等。创新就是通常人们所说的有创意的新点子。对于某些企业来说，几乎所有的营收成长都来源于某一个或几个颇具创意的点子。这个点子可能是对某项既有产品或服务的改进，也可能是开发出新的产品或服务。有时在某些传统的人看来，这些点子似乎是不着边际的幻想。波音公司的拳头产品——著名的波音７４７就是这方面的一个典型的例子。

    在企业经营过程中，无论是刚刚毕业的学生，还是滚爬摸打几十年的商场老手，都可能有创新的点子。其中不少可能对企业的营收有帮助。对于企业领导者来说，就是要建立一种社会流程，协助他们将这些点子挖掘出来。如果这些点子躺在他们的脑海里或者他们不愿意公开，那么这些点子就无法对公司发生作用。

    一、创新不需要天才

    一谈到创新，有的人马上就联想起天才：只有天才才能够创新，对于一般的普通人来说，创新无异于遥远梦国里的一只飞舞的蝴蝶。其实，创新并不想人们想像的那么神秘，遥远不可触及。

    创新是一种社会流程，人人都能参与。事实上，一旦这个流程牢固地整合到公司日常营运中，有创意的点子就如同潮水一般涌现出来。你会很惊诧地发现：公司里怎么会有如此之多的天才？所以，创新并不一定必须等待灵光乍现的新点子。创新可以表现为一套作业方式：制定一套可供遵循的流程，让点子浮现出来，然后尽量发掘出最多的成长点子。

    ３Ｍ公司的砂纸：来自普通工人的一个主意

    ３Ｍ公司著名的“不怕水”砂纸就来自一个很普通的员工的创意。该员工叫弗兰西斯·奥基。他看到邻居一个玻璃工人被打磨玻璃的粉尘弄得狼狈不堪后才想出的主意。３Ｍ总裁麦克奈特觉得这项发明具有相当大的价值，于是决定进行生产推广。

    ３Ｍ这种“不怕水”砂纸在１９２０年推出之后，很快成为畅销品，满足了汽车生产商抛光汽车油漆的需要，并降低了空气中粉尘的含量，改善了工人的工作条件，销售额一路攀升，从而使３Ｍ跻身于世界磨料工业的先进行列。当时３Ｍ刚刚在磨料行业有些小进步，“不怕水”砂纸则完全巩固了他的行业地位。

    二、创新的流程

    创新的流程有五个，它们分别是：构思、选择、培育、实施和及早中止失败。在详细地介绍这些流程之前，我们必须对某些事情有个清醒的认识，以便我们更能深入地了解创新。

    首先，所有创新的这些流程都是相互联系的，但大多数人都用孤立的眼光看待这些流程。因为其中只要有一个步骤发生变动，就会对其他的步骤产生影响。所以，你必须了解这五个步骤是如何彼此联系在一起的。例如，如果你改变培育与实施这两个流程，那么点子的流通情形也会跟着改变。

    其次，这是一个可以观察的流程。你可以看到并评估你的组织在每一步骤上的表现如何。可以依照前面的流程图对每一流程给予１分到１０分的评价。你也可以观察到公司在这五个流程中流动的整体状况。选择的流程应该透明，每个人都有权知道，点子能否取得资金支持的取舍标准是什么。

    第三，所有的点子不可能都被采纳，因为每个点子的质量不一，所以要尽可能地搜集点子，挑出其中最好的拨给经费，其他的则暂时不予考虑或废除。

    最后，一个点子从萌芽到推出，再到最后实施，估计要经过五个步骤，而每一步骤都需要一组独特的技能。

    １． 构思

    构思就是将创意贯彻到组织的各种经营管理活动中，将点子转化为成长。新产品及服务的点子可能有两个来源：组织内部与组织外部。以下先讨论内部。

    （１）内部创意

    在企业中，经常听到领导们抱怨：“我们公司内部的点子不足，没看到什么想法出现，就算有，也不是很高明。”对此，他们的解释经常是用人不当，或员工创意不足。不过与这可能也有关系，但实际上这样的情况并不多见。

    点子少，员工创意不足，理由可能很简单，第一种可能性是员工不相信领导人对成长很认真，所以也就把注意力放在别处。有的领导者只是嘴上说得很好听，却未采取行动，员工的积极性就会遭受挫折。第二种可能性是，员工提出了很多有创意性的点子，但由于公司管理的官僚化体制——过多的层级结构，创意永远无法实施。第三种可能性是，员工脑袋里虽有好点子，但在公司文化下，冒险提出未必能获得报酬，而一旦点子经证实行不通，反而有碍前途，所以不敢提出来。这在企业里往往是很普遍很严重的现象。因此企业领导者必须让员工能放心地去冒这种风险。

    该注意的方面是公司的内部联络协调（如营销部门与开发部门之间）关系。如果内部联络协调畅通良好，可以让不同部门的人员保持接触，形成互动，就会酝酿出好点子。相反，如果部门之间相互闭塞，彼此封锁，甚至勾心斗角，那么员工的精力都消耗在内斗中，哪里还会有创意产生呢？

    领导者应该扪心自问：身为领导者，自己是否采取各种措施鼓励员工在各种场合提出新点子？

    假设你是主管市场开发与营销方面的资深副总裁，你隔多久会与手下的广告或公关主管见面，商讨如何为业务成长出力？你是否为这个目标去全力以赴？你和研发或财务的副总裁多久才会面并讨论成长事宜？

    在１到１０分的分