第十章 用人际互动引擎牵动营收成长(5)（1/2）
２． 各就各位
引擎的架构确立以后，为了使人际互动引擎能有效地运转，企业领导者，无论ＣＥＯ或业务单位主管，就必须确认有适当人员在位。这就如同一部正在开动的机器，必须各就各位。
在此要再度指出，在引擎运转的过程中，企业领导者必须走出办公室，深入一线，深入业务的营运面，不能只制订政策，规划策略。领导者的责任就是确认这件事是否确实完成。执行是不能授权的。
正由于执行的重要性，领导人在面对人事安排时，必须考虑以下各种问题：
我们是否拥有具备适当技能的适当人员，足以胜任我们打算做的事？
他们是否安排在适当的位子上？
任何时候，只要我们将中心集中在顾客身上，这些问题就会顺理成章地显现出来。一旦你了解顾客需求什么，就会设计相应的结构加以回应，同时确认有适当的人员去执行。
对于人事的第一个问题是：“我们是否拥有适当的人员，足以胜任我们打算做的事？”
所谓“适当的人员”有两层含义。员工首先必须具备完成任务必要的技能，与此同时也必须有正确的态度。他们不但要全力投入组织的成长，对成长所必需的水平合作也要全力以赴。
就传统的垂直结构来说，它会妨碍协同合作，主要原因是从组织的构架来看，员工常会困在看似相互隔绝的固定部门内，在其整个职业生涯中，他们把所有的精力都投入到各自的单独领域，如财务、人力资源或其他领域，按部就班在自己的部门内往上爬，而与组织内其他部门接触相当有限。
此外，组织结构的阶层化也局限协同合作的机会。高层经理人应直接与顾客以及业务人员接触，但是有半数高层领导人会有类似以下的回答：“我不能花很多时间在业务人员身上。业务主管在职务上比我低三级，他可能会觉得我越权干预。”
在很多情况下，公司人员的编制方式也可能会损害成长所需的协同合作。只有员工全心投入成长，并且理解公司整体结构连接，以及组织与顾客间连接的重要性，才能真正创造成长。
这个时候，领导者为保证引擎的有效运转，必须依据三项关键准则来评估员工：
他们是否具备必要的技能？
这些技能是否已经过时？
他们是否具备正确的态度？
下面我们逐一来分析这些准则。
有的人认为“必要的技能”很简单，就是对某项业务的熟练程度，“我能完成某项工作”。其实并非如一般人所想像地那样简单，甚至不言自明。为什么？因为员工可能会对本身的角色定义错误。他们或许对研发十分擅长，但如果他们所做的全是研发工作，而他们的职位头衔却是“财务副总裁”，那么就发生错位。
即使员工的确具备必要的技能，但这些技能也有可能已经落伍，跟不上时代，如装配技术还是２０世纪８０年代的。事情碰到颈瓶或麻烦，我们找寻问题根源时，常常会忽略表现良好的过去，同样的职务已经发生变化，应该用新的标准来评量绩效。
某公司的一位员工说：“我们业务人员做事的方法２０年来没变。”他似乎以