第十章 用人际互动引擎牵动营收成长(1)（1/2）
灵感是个很神奇的东西，当年牛顿就是“由于苹果击中脑袋而产生灵感”。其实灵感并不是凭空产生的，大多数灵感都是在人们彼此交谈互动的过程中产生。对话愈多，互动的频率愈高，获得灵感的机会就愈多。从某种程度上说，是信息酝酿了灵感。如果彼此互动的主题是“营收成长”，其成果将会是一个一个加速营收成长的小点子，偶尔还会出现“一脚射中球门”的好创意。
这就是人际互动引擎的基本含义：打造一个架构，让信息通过适当的管道在整个组织内自由畅通地流动，实现全体成员的共享。
韦尔奇：提倡直接沟通
韦尔奇认为：有效沟通对一个企业十分重要。他还认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动，只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识。韦尔奇至少有一半的时间花在与员工的相处上，认识他们和他们谈论问题。他至少能叫出１０００名通用电气员工的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。他说：“人类的思想创造是无限的，你只管去与他们交流就行了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新，我确信每个人都很重要。”他在通用建立起非正式沟通企业文化。每个星期，他都会不事先通知地造访某些工厂和办公室；临时安排与下属经理人员共进午餐；工作人员还会从传真机上找到韦尔奇手写的便笺，这些便笺有给直接负责人的，也有给小时工的，无一不语气亲切而发自内心，蕴涵了无比强大的影响力。写这些便笺的目的就在于鼓励、激发和要求行动。表明对员工的关怀，使员工感觉到他们已经从单纯的上下级关系升华为人与人之间的关系。ＧＥ动力系统的商务经理约翰这样表达他对韦尔奇的印象：“我一点也感觉不到与韦尔奇有距离，这是你与ＣＥＯ之间没有任何阻隔的交流，你会随时收到韦尔奇的Ｅ—ｍａｉｌ。每个通用电气员工都曾为收到韦尔奇电子签名的Ｅ—ｍａｉｌ而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把对公司的看法直接告诉你。”这种非正式沟通让每个员工感到了韦尔奇无处不在的力量。通用电气纽约曼哈顿塑料厂的人力资源经理查理这样描述在他第一次见到韦尔奇后个人价值观的改变：“韦尔奇来曼哈顿厂参观，当这个管理着４０００亿美元的人走过来，伸出手对我说：‘你好，我就是杰克·韦尔奇’时，我的感觉是我的自信心马上改变了，我对自我的价值认识同时提高了。”另外，通用电气的组织结构十分扁平化，韦尔奇与一个普通地区部门经理只差了一级。距离在通用电气扁平化的公司结构中，缩小到让ＣＥ０可以直接和普通员工交流沟通的地步。
一、不止于沟通
看过人际关系互动引擎的含义以后，很多人心里难免会产生这样的疑问：“这不过就是大家多坐在一起，多多交谈，只是换个比较动听的说法而已。这和沟通聊天有什么区别？”
这种想法当然不对。沟通聊天只是其中的一部分，但人际互动引擎的重点是为了实现信息的共享而促进信息的流动，所以与一般的谈话聊天有根本的区别。
在人际关系互动引擎中的信息流动，具有以下四个鲜明的特点：
１． 信息未经过滤，由知道某项信息者直接沟通。
２． 流动相当及时迅速，知道后几乎立即传递出去。
３． 信息的传递呈散射状向四周同步流动，没有先后顺序。信息几乎是同时到达每位需要者，而不是往上或往下层级逐步传送，这样可以避免费时以及形成扭曲。
４． 在人际关系互动引擎中的信息，很容易让人了解与自己切身的相关性。
因此，信息流动不仅仅局限于交谈。如果人际之间的沟通能够持之以恒、经常进行，就可形成一种社会关系，在这种相互信任、和谐的人际关系中，就能够出现更多更好的想法，乃至具有创造性的点子。人际互动引擎的建构，几乎少不了来自一线业务人员与客户未经过滤的信息。这种连接非常重要，一次人际关系互动产生的巨大威力甚至可以让公司起死回生。如果你不信，请看一看德惠商店的经历。
德惠商店是如何用人际互动引擎度过危机的？
自从美国遭受９·１１恐怖事件打击以后，美国零售业一直处在一种低迷状态之中。德惠商店也不例外：销售额下滑，存货不断上升，店内的经理人都很悲观，他们认为商店的商品并不符合顾客的需要。从店员之间到部门主管之间再到４名最高决策者之间，常常相互指责。
总之，没有一件事情让人开心，前景一片黯淡。
面对这一切，ＣＥＯ罗伯特·安卡是如何应对的呢？
最重要的，安卡认为应该振作士气，树立大家的信心。下面的情景在公司里经常可以见到。
ＣＥＯ站在所有员工面前（或利用电子邮件传送全公司）这么说：“大家都知道，我们最近的表现相当不理想……”
“在此艰难时刻，大家更须同心协力。我们绝不容许本位主义与各自为政，必须打破藩篱。大家要相互合作、精诚团结，发挥团队精神，我们终将赢得胜利。”
不过，通常的结果是讲完以后一切归于平静，好像什么事都不曾发生，除了预算有所削减。
安卡知道这样做只是白费力气，如果想长期维持组织的生存与赢利，就不能只是空喊发扬团队精神的口号。
第一项改变就是他引进了人际互动引擎的素材。他设立电话会议，可以同时和多人对话，包括名列前茅的店经理、公司的主要客户、销售商与商品经理人等。在进行电话会议时，只有店经理可以发言，其他人只能倾听并作笔记，第一次会议的重点放在一些经过深思熟虑的问题上：
目前哪三项商品销路最差，造成库存过高？哪些商品应该完全停止进货？哪些商店的存货其实可以转运其他商店销售，因为各地的消费习