美国银行：瞄准交叉营销

    美国银行为了提高营收，把眼睛瞄准客户，进行交叉销售，从而提高市场占有率，实现了两位数的营收成长。

    ２０世纪８０年代初，总部位于旧金山的美国银行是全美最大银行，相比之下，位于北卡罗来纳州夏洛特的ＮＣＮＢ只是一家小型地区性银行。但经过２０年，美国银行业绩衰退，基本上已沦为加州的地区性银行，而ＮＣＮＢ在历经一连串大型购并后，已经转型为一家巨型的跨区银行，并更名为国家银行。２０００年，国家银行与美国银行合并，虽然新公司握有完全的管理控制权，但仍决定新公司采用“美国银行”的名称。

    新上任的ＣＥＯ肯恩·路易斯开始整合业务中分歧的成份，将焦点放在客户、削减成本、改善营收成长来源上。路易斯的一项重要人事方案是指派赖姆·麦基担任消费金融总裁，并肩负建立银行界最佳消费金融单位的责任。麦基采取的重要措施之一，就是在２００１年秋季开始瞄准交叉销售。

    １． 整顿业务，消除壁垒

    他首先取消传统的隶属关系，所有４．８万名负责消费者市场的员工都改属于一个业务处之下，而不再隶属于加州分行、德州分行或其他１３个业务处。于是这些员工突然发现自己成为消费金融团队的一员。这项传统使得传统区域的藩篱消除，促使交叉销售成为公司上下全力以赴的工作。这个全新业务处的员工就行里每项产品接受广泛的交叉训练，而且所领薪资也进行相应的变动。训练并非一次结束，而是因应市场变动持续进行。

    负责美国银行７８个金融中心的罗德尼·拉格兰指出：“过去员工如果能在销售额，如客户贷款上表现杰出，就会被视为英雄。然而除了这个单一成就，对于培养银行与客户间的关系并无益处。我们现在改变政策，如果能发展与客户间更全面的关系，就可获得奖励。”公司不再采用老式的业务方法，明确告知员工什么是未来应强化的部分。

    ２． 鼓励小目标

    为确保新型行销方式能基础稳固，各阶层的员工都被赋予特定的目标。例如员工每月必须完成几笔抵押贷款、新增多少活期存户或多少汽车贷款。一开始这些限时达成的目标设定相当低的水准，好培养员工对新方式的积极参与。就因为累积了一些易于收效的目标，最后才能蓄积足够的动能。

    不过，一旦设定这类具体目标，也可能让员工只顾着自己该达到的目标数字，像是“我今天还要再完成两笔房屋贷款”，从而进行让客户难以接受的强迫推销。为避免这种情况，美国银行明确宣示，员工薪资有４０％以上取决于客户满意分数。

    ３． 细分市场

    为了从各项产品的竞争对手争取客户，美国银行扩增并调整本身的产品线。例如，房屋抵押贷款不再局限于传统的１５年和３０年固定利率，而给予客户更多的选择空间，更容易和银行打交道。目前，所有交易