营收成长需要投资支出，它不赞成为了一味地降低成本而削减投入，它强调投入和产出的比例。所以，为了营收成长，相反还要加大投入。

    说起赢利型营收成长，没有哪个经理人不梦寐以求，但很少有经理人能清楚知道企业为达成这一目标到底需要哪些支出，做哪些资金准备。成长预算，就是规划公司投入中有多少的比例是用于创造短期（当年度）营收，又有多少用于中期（两年到五年）与长期（五年以上）营收。

    很多公司，尤其是大的公司它的内部存在着许多不同部门，如营销、制造与营运、研发、销售等，往往是部门之间联系欠佳以致影响营收的成长。有一家金融服务公司就出现了类似的情况。自ＣＥＯ手下的各业务部门经理（负责共同基金等产品的设计与规划）以及营销经理（负责将共同基金销售给个人与法人投资人）在规划成长时各行其是，根本不考虑在产品开发与销售上彼此必须相互支持、相互依赖。虽然开发出新产品的经理必须依靠营销经理将产品推销给客户，但在公司推动营收成长的时候，双方却各行其是。如果运气好的话，他们的某些计划或许凑巧能搭配，但这种情况实在是太少。

    迪斯尼公司：我们的资金足够吗？

    沃尔特·迪斯尼公司在世界各地已经成功地建设了好几个迪斯尼主题公园。但沃尔特·迪斯尼公司仍然雄心勃勃地在继续寻找增长的机会。到２００５年，该公司将开放一个新的主题公园——香港迪斯尼乐园。在巴黎，将增加第二个主题公园——巴黎迪斯尼电影城，它是佛罗里达迪斯尼／ＭＧＭ电影城的改版。另一个新的吸引游人的处所是计划中的东京迪斯尼乐园，这是该公司为东京迪斯尼海洋涂抹上的最后一笔。

    像这种类型的增长战略需要大量的资本投资，对迪斯尼公司来说，在它能够从票房中收到哪怕是一美元之前，常常需要花费几百万美元来建造一个公园。新的香港迪斯尼乐园就是如此。在它开放之前，规划和建设大约需要１０年的时间。

    如此长的时间周期，如此大的投入，沃尔特·迪斯尼公司有足够的资金准备吗？它编制了相应的预算吗？

    迪斯尼公司的ＣＥＯ很好地认识到了这些战略选择的资本需求，并通过以下的说法来缓和对此问题的任何担心：“从创造的观点来看，这些新的公园难以置信地令人兴奋和刺激；从切实的、客观的财务前景方面说，它们也是很令人兴奋的。这是因为，迪斯尼公司在美国以外所有新的项目的总投资比我们过去花在建设某些单个主题公园上的钱都少。”

    但沃尔特·迪斯尼公司ＣＥＯ的这番话并没有打消人们的担心。人们在期待着公司能在恰当的时候推出一个成长预算。

    一、成长预算的优点

    成长预算有很多好处，它能把公司欲用于成长的资金恰当地进行配置。下面我们就从正反两方面来看一看制订成长预算到底有什么样的好处。

    １． 在部门之间分配资金

    假定高层经理们已经确定市场上需要一种新的产品，他们希望投入资金准备开发，作为公司未来营收的一个成长点。那么，这个项目应当进行吗？这是一个有吸引力的战略选择吗？在没有审核该项目的长期财务可行性之前是不能做出决断的。但是，在做出判断以后，必须回答一个更加直接的问题：企业的投资如何在内部的各个部门之间进行分配？

    成长预算就能很好地解决这个问题。

    成长预算将各部门连接起来，让主管们协同合作。因为公司编制成长预算时，最高领导者召集各个部门的负责人，讨论各个部门的优先顺序以及组织整体可用于营收成长的资源，先经过衡量比较，然后经过一番取舍，共同敲定最有利于营收成长的所有优先顺序以及资源组合。这种做法与传统的做法不一样，可以更有效地决定公司该如何支付成长所需资金。

    大多数公司都有一套严谨的预算流程，以规范营收、成本、利润与现金流动。在预算项目中，研发经费与成长关系最为密切，而且它和预算中绝大多数的项目（达到９５％）一样，被视为成本项目。然而成长涉及的成本不仅仅是研发经费，预算的每个项目都包含着促进成长的资源，例如，营销部门的预算也和营收成长有很大的关联。所以，在公司的一般预算中根本看不出各项支出会在什么时期内创造多少营收。然而在成长预算里，这些一目了然。

    请看下面的两个例子：

    如果一家软件公司希望有能力销售整套的解决方案，而不只是销售单个软件，因此打算投下大笔经费研究市场的变化，并重新部署现有资源。又假设一家超市希望投资建立一套新的物流系统与资讯架构，以详细追踪数千项现货品的状况，从而改善客户的存货周转与现金流动。这些都是以中、长期成长为目标的关键性投资，但相对应的资金来源却散见于公司预算各个项目中。成长预算就是要把这些分散的项目集中起来，以明确显示公司将投资在业务成长上。通过成长预算，可以轻松追踪组织对于未来的投资。因为成长预算的支出，都体现在新产品或新服务方案中，以增加未来营收。

    因此，从成长预算中，你就可以看出未来公司如何寻求成长，不仅如此，成长预算还列出如何针对成长提供相应的经费。这些相关资料应该透明化，向每位员工公开，让他们了解组织对提升营收有认真的长期承诺。

    有的公司领导者习惯于口头上承诺：你这个部门很重要，资金应该优先考虑，即使未来削减开支，你这个部门都应该是个例外。但如果在成长预算里，通过财务数字明确地表现出来，远远胜过领导人口头上强调自己是多么受重视。成长预算等于告诉每位员工，领导人认为重要的是什么（也间接告知哪些不重要），同