（２）推进ＧＥ的全球化进程
全球化是通用电气的战略举措中历史最悠久、最深入人心的一项。用韦尔奇的话说，全球化已经“几乎不再是战略措施，而更多的是一种本能了”。在提出这一战略措施后的５年间，通用电气在海外的扩张带来了丰厚的回报——它从一家８０％的收入来自美国境内的本土公司发展成为到１９９９年４１％的销售收入（销售额高达４６０亿美元）来自海外的全球化公司，更重要的是，海外销售收入的增长率比在美国国内高出一倍以上。
２０世纪８０年代，通用电气开始明确提出公司全球化的目标，并采取积极行动：飞机发动机集团加强了与法国Ｓｎｅｃｍａ公司的同盟关系；医疗系统与日本横川电器公司合资成立横川医疗设备系统公司、与韩国三星公司合资成立ＳＭＳ公司；塑料部门与日本的Ｍｉｔｓｕｉ公司和Ｎａｇａｓｅ公司分别建立合资企业，并开始在巴西建厂生产塑料产品；工业系统部门与日本ＦＡＮＵＣ公司合资建立了自动化企业。
真正的通用电气全球化**始于１９８７年夏天。当时，韦尔奇与法国最大的电器公司——汤姆森公司的总裁敲定了一笔交易：通用电气以ＧＥ／ＲＣＡ消费电子企业交换汤姆森下属的专营医疗成像设备的ＣＧＲ公司，使通用电气医疗系统集团迅速在欧洲市场上站稳了脚。到１９８８年，医疗系统已经有５０％以上的销售收入来自美国境外的经营。此后，通用电气迅速向其他海外市场扩张。通用电气金融服务集团收购加拿大Ｎａｖｉｓｔａｒ财务公司、Ｇｅｉｃｏ公司、Ｄ＆Ｋ财务公司，后来又兼并法国的一家消费信贷公司Ｓｏｖａｃｏ工业系统与德国的博世公司合资成立电机公司。照明设备系统与日本东芝合作，建立了共同生产和销售的体制；收购了匈牙利最大的机械和照明公司滕格莱姆公司的大多数股份；又收购了英国ＴＨＯＲＮ光源公司的大多数股份，使通用电气在欧洲照明设备市场的份额接近２０％。
到了２０世纪９０年代，韦尔奇更明确地指出：“市场的日益开放和地理障碍变得日益模糊，甚至毫不重要。因此，全球化已经不再是一个目标，而是一项迫在眉睫的任务。”这一时期通用电气向欧洲、拉美和亚洲扩张进程中一个显著的特征就是：视危机为扩张和实现增长的机会。
９０年代初，欧洲面临经济萧条。但是，通用电气在欧洲进行了巨额投资，收购新的公司并扩张了在该地区的市场份额。当欧洲复苏时，通用电气欧洲经历了两位数的增长，通用电气在欧洲的实力增长了４倍，从１９９０年的小规模存在发展到１９９８年取得２４０亿美元的销售收入。９０年代中期，墨西哥发生了经济危机。同样，通用电气采取了果断措施进行收购扩张，共收购了１０家公司，在新公司和现有公司上投资了１０亿美元。其结果是，通用电气在墨西哥的销售收入在１９９６年实现了６０％的增长，而在１９９７年，收入更是增长了１００％。
在韦尔奇的字典里，全球化方针不仅限于在世界市场中依靠商品和服务的出售争取不断增长的销售收入。它同样意味着公司所有活动的全球化——一家公司要真正实现全球化，必须使其每一项活动，包括产品的销售、生产、技术以及产成品、零配件和原材料的采购都必须实现全球化。此外，全球化更意味着，在全世界的范围内寻找并吸引无限多的知识资本——利用全球智力资本，也是通用电气全球化计划的重要组成部分。
今天，通用电气的全球化正在朝人才的全球化这一目标迈进。越来越多的业务部门将其技术中心或“优质中心”从美国本土转移至境外，雇用当地的技术人才。仅在中国，就有医疗系统集团／塑料集团和照明集团设立的“技术中心”。此外，通用电气还计划在境外设立研究和开发中心。通用电气的目标是：“２１世纪的通用电气必须能提供高价值的全球性产品和服务。这些产品和服务将由全球的人才为全球市场而设计。”在技术人员实现全球化的同时，管理人员也要全球化。在通用电气，越来越多的本地人担当起业务领导人的重任，由美国派驻各地的业务领导人比例在不断降低。而韦尔奇仍然在强调进一步降低这一比例。在１９９９年年报“致股东的信”中，韦尔奇这样写道：“我们的目标是要成为‘全球首选的雇主’。我们要努力为全球各地担任领导职位的本地人创造激动人心的机会，从而使我们的目标成为现实。这一措施将使我们实现我们最大、最长远的梦想——一个真正全球化的通用电气。”
（３）追求质量：消除产品和工艺过程中的缺陷
２０世纪８０年代后期，通用电气开始转向以质量为重点。该公司认为，客户看中的是持续的、可以预见的旨在提供世界一流质量的产品的业务过程。而在此过程中，质量的保证取决于三项关键要素：客户、过程和员工。为了保持公司在质量方面世界一流的地位，通用电气所做的每一件事情，都将集中于实现这三项基本要素。
为了彻底地消除产品和工艺过程中的缺陷，通用电气在公司内部大力倡导的“六个西格玛”。六个西格玛，是一个定义、测量、分析、改善和控制每一个公司产品、流程和交易的质量的数理统计术语，其终极目标是要真正实现零错误率。六个西格玛要求，每次过程只能产生不大于每百万之中发生３４处缺陷的机会。在这里，“机会”被定义成产生不合格产品或者不能满足所要求规格的机会。由此可以看出，六个西格玛要求的是通用电气必须近乎完美无缺地实施公司业务的关键过程——这也正是公司贯彻六个西格玛所矢志追求的目标。今天，六个西格码从本质上改变了通用电气，并成为了公司全体员工所做的每一件事，设计的每一件产品的标准。
２． 服务转型
（１）提供高价值的服务解决方案
２０世纪９０年代初期，通用电气的全球战略经营单位的组织架构及其奉行的“第一／二位”法